Caso Victor. Herramienta 6. Movilizadores del Desempeño

Alinear “Más Cerca del Cliente” con cada persona de la Organización

Para sorpresa de todos Víctor después de finalizar el diseño de la nueva “Estrategia Comercial” dedicó una importante cantidad de tiempo a lo que se denomino “Procesos de Gestión de la Nueva Organización” con la ayuda de la joven responsable de de RRHH. En esos procesos se determinaba los nuevos roles y las nuevas Carreras profesionales y los criterios de desempeño de cada puesto.

En este documento se quiso impulsar tres de sus Capacidades o Conocimientos  “Expertise en Proyectos Informáticos Complejos“, Expertise en Procesos Financieros Sectoriales” y “Expertise Comercial“, para ello se convirtió estas tres Capacidades en diferentes Áreas de Conocimiento y creo un Diccionario de 30 áreas de Conocimiento. Se asignaron diferentes niveles de está Áreas de Conocimiento a las personas de la organización que debían desarrollar estos conocimientos en función de los roles que ocupaban. Se hicieron Planes de Acción personalizados para su desarrollo que los responsables jerárquicos gestionaron. Por otra parte inventariaron cuantas personas había en cada División con experiencia en estas Áreas de Conocimiento y que nivel poseían.

El objetivo era obtener especialistas que a lo largo de su carrera profesional se hicieran cada vez más polivalentes, si perder su expertise inicial. Por ello dentro de la intranet y del software de Groupware (Lotus Notes) crearon documentos y cursos on-line muy sencillos que guiaban el desarrollo, midieron el número de documentos que se depositaron, las aportaciones de las diferentes áreas, las consultas, las cuestiones que se realizaban y el número de foros.

Desde RRHH midieron el número de Cursos de Formación (presenciales y e-learning) y Talleres que se realizaron para cada nivel del Área de Conocimiento y las horas de formación, su calidad y utilidad percibida para asegurar el cumplimiento de lo que se establecía en el programa “Más cerca del Cliente”.

Además Víctor apostó por determinar que características personales debían tener las personas de su organización para ser exitosa mediante lo que se denominaron competencias corporativas. Se determino cómo los perfiles de competencias cambiaban según el nivel organizativo. En el primer nivel organizativo para los técnicos  se valoraban las Competencias que permitían excelentes Resultados técnicos, el Trabajo en Equipo, Iniciativa y la Flexibilidad. En el segundo nivel organizativo para los Directores de Proyectos se valoraban las competencias que permitían gestionar proyectos informáticos complejos, un Liderazgo que permitía trabajar en equipo y Desarrollar Equipos humanos. Y para todos los sociodirectores se les pedía además, competencias exigentes de Relación Comercial y Visión Global  del Negocio.

Se creó un Diccionario de Competencias y Cuestionarios de Gestión de Desempeño y se establecieron procedimientos muy rigurosos para medir este desempeño que permitían determinar quien subía en su Carrera Profesional verticalmente o debía moverse horizontalmente, proponer asignaciones a proyectos y cambios de puestos de trabajo siempre en función de estas competencias y conocimientos.

Pero lo que fue una revolución organizativa y más impacto tuvo en las personas fue relacionar estas Competencias y Áreas de Conocimiento con el incremento del Salario Fijo, todos sabían que era lo que ahora se esperaba para en su rol progresar económicamente y esto actuó cómo una potente palanca de cambio organizativo que permitió que muchos entendieran la necesidad de cambio. Aunque sin duda, lo que informo a la organización que el cambio comenzaba a tener consecuencias fue determinar el potencial de los técnicos más seniors y Jefes de Proyecto para su promoción, se determino los que estaban más alineados con el nuevo perfil de liderazgo directivo que la nueva LARAMA S.A. tanto necesitaba. Además Recursos Humanos integró está Áreas de conocimiento y Competencias en sus procesos para incorporar nuevas personas en la Selección. VOLVER←

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