Caso Victor. Herramienta 5. Desarrollo Organizativo

La principal amenaza de “Más Cerca del Cliente”, la Cultura

Una vez acabado de presentar el Plan denominado “Más cerca del cliente” Víctor, le pregunto a su aliado el Dtor. Técnico ¿Crees que nuestro proyecto podrá tener éxito? Lo que escucho era lo que esperaba de su inteligente colega “Morirá por que no creen”. La mayoría tiene la creencia que el modelo anterior podía no ser perfecto, pero funcionaba, nadie esta demasiado seguro que este nuevo proyecto proporcione mejores resultados, pero de lo que están seguros es que pedimos comportamientos muy exigentes, los nuevos comportamientos chocan con lo que las personas han hecho durante los últimos años, estamos rompiendo demasiadas cosas y esto me preocupa”

 A Víctor también le preocupa el enorme impacto cultural de su proyecto, pero lo que más le preocupaba era el orgullo que se escondía tras las palabras del presidente y de sus directivos más cercanos que se conocían popularmente cómo la “vieja guardia” y su forma monolítica de analizar la compañía, su organización y sus productos. Víctor, aunque era respetado por su pasado, sabía de la dificultad de ser entendido y de los serios problemas a los que se enfrentaba sólo por poner en dudas la “esencias” de la organización que si habían conseguido éxito en el pasado. Aunque también sabía que tras un crecimiento moderado y perder cuota de mercado durante varios años por las nuevas consultoras de Sistemas de Información y por los ERP, el Presidente y los consejeros de LARAMA eran conscientes que se necesitaba un cambio. Y sabía cuál era su duda:  ¿Era la Idea de Víctor lo que necesitaba LARAMA?

Victor siempre fue consciente que el principal obstáculo que debía superar era la Cultura de Larama por ello en su proyecto “Más cerca del Cliente”  dejo claro que el principal objetivo era “Orientar a la compañía más al cliente” para lo cuál había que hacer cambios organizativos y de personas. Su Idea “Más cerca del cliente” se basaba en cuatro comportamientos organizativos o valores que Víctor clarificó desde el principio:

  •  FLEXIBILIDAD PRODUCTO: Tenemos que ser más flexibles, rápidos y ágiles para vender, diseñar nuevas aplicaciones mejor que nuestra competencia, nuestros productos anteriores sólo son un punto de partida que podemos modificar completamente para adaptarnos a las necesidades del cliente” 
  •  FLEXIBILIDAD COMERCIAL: Necesitamos que todos los directivos y mandos sean proactivos con nuestros clientes, además de excelentes técnicos queremos excelentes comerciales”. 
  •  EXPERTISE TÉCNICO: Nuestros comerciales no deben ser relaciones públicas deben hablar el lenguaje del cliente funcional y en segundo lugar el del informático, pues nosotros somos especialistas en procesos (financieros) no en informática. Deben conocer de primera mano sus necesidades. 
  •  FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA: Necesitamos organizarnos de forma flexible por proyecto, es el cliente el que nos organiza, el personal de nuestras oficinas debe tener máxima flexibilidad y polivalencia y reducir costes operativos, pero sin perder el mejor expertise del mercado”

Estos cuatro valores fueron lo que, dentro del Equipo de Expertos primero, y con los Equipos Comerciales después, guiaron el Programa de Cambio más “Cerca del Cliente” cuyo objetivo era finalmente cambiar la forma de comportarse de LARAMA. Todos los cambios de organigrama, tecnológicos, de personas, los hítos, el Plan de Marketing o el de Comunicación, todos estos planes estaban basados en estos valores. Pero donde Víctor les dio especial importancia fue cuando diseñó lo que denomino: “Procesos de gestión de la nueva organización”. Dónde se modificaron los sistemas de RRHH para dar forma a nueva forma de entender la Carrera Profesional de los técnicos y Jefes de LARAMA basada en roles más complejos, nuevos sistemas de objetivos y retributivos, potencial, evaluación del desempeño, coaching en nuevas competencias,… Estos procesos según Víctor era lo que permitía alinear las personas con la nueva Idea organizativa puesto que condicionaban el éxito profesional de profesionales de LARAMA en su mayoría con talento y ambiciosos a asumir el cambio de comportamientos.

Pero, el principal reto de Víctor era cambiar el comportamiento directivo. El Consejo de Administración y los Directivos de LARAMA S.A está compuesto por antiguos informáticos y financieros de elevada solvencia técnica, con un estilo altamente jerarquizado, poco comunicadores con colaterales y colaboradores poco acostumbrados a trabajar en equipo de forma flexible, pero serios y rigurosos, que premiaban más la lealtad basada en la antigüedad que el desempeño excelente y muy orientados a la excelencia técnica, al cumplimiento estricto de los procedimientos muy poco al riesgo ni a la comunicación entre áreas y poco orientados al cliente. Los directivos informáticos muy orientados a los aspectos técnicos de programación, los directivos financieros muy orientados a la excelencia de los procesos financieros y los comerciales verdaderos networkers y relaciones públicas sin demasiado conocimiento de aspectos técnicos.

Esta organización ha defendido estos valores durante más de  tres décadas, los ha premiado, y ha promocionado a aquellos que tenían estas características y por tanto ha creado una cadena de mandos intermedios y técnicos a su imagen y semejanza. Esta cultura que proyectaba “seriedad y rigurosidad” se ha vivido con orgullo, ya que había obtenido excelentes resultados en un sector donde prácticamente no había competencia, y les había permitido crecer sin problemas y había creado un grupo de clientes fieles (que comenzaban a dejar de serlo).

Víctor, el nuevo Director Comercial en las línea estratégicas de la nueva Estrategia Comercial  “Más cerca del Cliente” establece algunas de las características de los nuevos directivos que necesita la nueva LARAMA cuyo resumen es que “los directivos deben impulsar una empresa innovadora y flexible, recompensar a aquellos que tengan más flexibilidad en el cambio, para ello será necesario asumir ciertos riesgos y que todas las áreas trabajen juntas, formando equipos y roles heterogéneos muy flexibles, temporales y con elevada autonomía, las iniciativas de venta y técnicas deben surgir del mismo directivo que gestiona el proyecto, y el principal rol del directivo de Larama en los próximos años será desarrollar a los numerosos técnicos que tienen a su cargo de forma que se adapten lo más rápidamente posible a los nuevos roles”

El nuevo Director Comercial se planteaba si tras treinta años de mantener una misma cultura sin fisuras ¿Cuántos directivos y mandos podrían realmente cambiar? ¿Cuántos directivos pedirían a sus subordinados las nuevas características personales que la nueva organización necesitaba? ¿Qué dificultades tendrá cambiar las características personales de los directivos existentes para crear la nueva cultura basada en Equipos flexibles poco jerarquizados?. Víctor intentó dotar los puestos de mayor responsabilidad de aquellos directivos que estaban más alineados con las nuevas necesidades de la organización, aunque era consciente que necesitaba una renovación de los nuevos directivos y jefes de equipo para conseguir la nueva Cultura. VOLVER←

 

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