Caso Victor. Herramienta 7. Desarrollo de Personas

Haciendo posible el futuro de Larama S.A.

Víctor, junto con el Equipo de Expertos, determinaron que la principal dificultad del proyecto “Más Cerca del Cliente” era el cambio de las 142 personas que formaban las áreas comerciales, informáticas y de expertise financiero, el cambio de sus competencias y conocimientos. La polivalencia y flexibilidad de los consultores que otras empresas de la competencia tenían parecía un reto imposible a Corto Plazo para Larama, pero factible a medio plazo.

La primera pregunta que se hizo este Equipo era si era necesario seleccionar personas de fuera de la organización, pero fue descartada, había personas con potencial para asumir las funciones que se requerían, aunque se necesitaba desarrollar a los excelentes profesionales que había en la organización y promocionar a los mejores.

El segundo paso fue hacer un inventario de conocimientos y competencias para conocer las dificultades que cada persona podía tener. Con el soporte del área de RRHH se hicieron muchas pruebas algunas desconocidas para Larama. Para los técnicos se hicieron los denominados “Development o Assesment Center” con la ayuda de externos se hicieron pruebas en grupos pequeños donde se determinaron el tipo de competencias que tenían estos técnicos. Y la experiencia en conocimientos se realizo a partir de entrevistas personalizadas. Para determinar el perfil de competencias de los directivos se utilizaron Entrevistas (Focalizadas) y unas pruebas personalizadas los denominados Management audit.

Estos resultados que todo el mundo considero objetivos y que fueron comparados con las evaluaciones 90º de Gestión del Desempeño que habían hecho previamente los jefes. Todos los colaboradores fueron analizados de forma agrupada y personalizada y se clarificó la situación de partida de cada profesional siendo determinante para saber donde se debía focalizar el esfuerzo de desarrollo personal. A partir de aquí comenzaron las sesiones de formación y desarrollo.

Para facilitar el desarrollo personal Larama hizo un elevado esfuerzo en formación pero la acción que tuvo más éxito fue el de mentoring. Todas las personas con más de tres años en la compañía debían tener un “mentor” que era un directivo de su misma área geográfica que ayudaba al desarrollo personalizado y a la asignación de tareas y proyectos de un técnico y que mantenía reuniones regulares de desarrollo, al menos una mensual. Mentor que el profesional podía pedir cambiar. Para jefes y colaboradores, a pesar del entrenamiento, era difícil asumir este tipo reuniones que, especialmente, al principio era desconcertantes.

Los directores, que así lo solicitaron, podían tener a su disposición un “coach externo” que hacía funciones parecidas al mentor y ayudaba a los directivos mediante “coaching” a mejorar sus competencias que se medían mediante sistemas 360º. Si bien el propio Víctor daba feed-back y mentoring a sus directivos.

Todas estas técnicas en Larama eran extrañas pero todos sabían que tu futuro profesional dependía en buena parte de tu mentor y de la evolución de tus competencias y esto hacía que el proceso fuese cómo mínimo percibido cómo importante. A pesar que en ocasiones no era demasiado efectivo puestos los cambios observados en algunas persona no era elevado, Víctor y los nuevos directivos hacían un seguimiento importante de estos procesos.

Pero la técnica que más importancia se le daba y sobre la que más cursos hicieron los directivos era el empowerment. Los nuevos sistemas de asignación de funciones en proyectos reales y la nueva filosofía de la compañía impulsada por la dirección era dar responsabilidad y delegación: “todo el mundo debería asumir el máximo potencial posible, la organización lo necesitaba”. Mediante un entrenamiento progresivo con feed-back se esperaba que los colaboradores adquieran la polivalencia y competencias en los nuevos roles. Era la forma de desarrollo más potente que los profesionales tuvieron a su disposición. Si bien a bastantes “jefes” y “directivos” y algunos profesionales les costo asumir su papel, los mensajes de Victor eran claros no pongamos a ningún profesional “un techo de cristal” demos el máximodesarrollo posible.

Víctor tenía la esperanza que con todas estas técnicas, conjuntamente con la formación y con la adquisición de experiencia real en los proyectos debía hacer avanzar poco a poco a la mayoría de profesionales hacia la situación deseada, si bien observaba que algunos finalmente no podrían llegar, la mayoría evolucionaba de forma rápida y algunos sorprendieron por sus capacidades que habían estado ocultas para la organización. VOLVER

 

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