La innovación exige el asalto al poder: ¿Héroes o suicidas?

Los líderes innovadores intraemprendedores son a menudo una amenaza para la tradición y el statu quo, personajes molestos que las organizaciones se encargan de boicotear, ocultar o eliminar.

La innovación frecuentemente supone cambiar las reglas establecidas en una organización y esto produce un lógico y natural efecto de resistencia organizativa.

Aunque para el CEO y los máximos directivos poner en marcha una idea contracultural suele ser un reto casi imposible, para aquéllos que no tienen el poder formal constituye un verdadero desafío profesional, una forma frecuente de suicidio profesional.

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La naturaleza molesta de la innovación y el cruel destino de los innovadores

La innovación a menudo choca con los valores y comportamientos organizativos, con formas de pensar arraigadas en el pasado de la organización que han  constituido la forma de entender de las personas de la organización las  bases del éxito de la empresa.

Cuando alguien con sus ideas amenaza los valores, comportamientos o las reglas que forman parte de la cultura de las organizaciones, se enfrenta con los valores de esas personas que a menudo detentan el poder organizativo, se enfrenta contra el peor de los enemigos posibles: la cultura de la empresa.

Habitualmente, cuando estos líderes innovadores intraemprendedores promueven con demasiada intensidad sus ideas y éstas comienzan a ser una amenaza para estos valores/comportamientos considerados importantes y son detectados por el olfato agudo de los defensores del pasado, suelen ser neutralizados, desterrados a algún lugar oscuro de la organización donde no sean visibles, y si son demasiado peligrosos y difíciles de controlar, se les preparará alguna trampa para deshacerse de ellos.

Las reglas no escritas de las organizaciones son crueles y despiadadas pero conocidas por todos. Mantener el orden en la empresa, mantener aquéllo que es importante exige castigar a los transgresores, sino el desorden imperaría por doquier y la empresa perdería lo que es importante y le dio éxito en el pasado. Muchas innovaciones tienen esta naturaleza molesta y suponen una amenaza para el anterior orden, para los comportamientos que en el pasado fueron innovaciones, que nos dieron el éxito y que por ello defendemos.

Cuando la innovación proviene del más alto nivel organizativo, por ejemplo un CEO, costará más eliminar al transgresor, pero se podrá neutralizar la idea; la cultura se desayuna todos los días una estrategia.

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La regla fundamental de la supervivencia

Es frecuente que el profesional o el directivo que quiere impulsar el proceso de transformación organizativa no tenga el poder suficiente para efectuar el cambio. De hechola mayoría de las revoluciones conocidas no empiezan desde arriba. Los que son capaces de detectar las oportunidades de negocio y de hacer de ello una “causa”, no tienen que ser los altos directivos.

Los verdaderos líderes innovadores, los que han sobrevivido, no son sólo soñadores o impulsores del cambio, son pragmáticos del arte de lo posible y artistas para moverse entre los hilos del poder, son capaces de diferenciar por su mirada, que no por sus palabras, quiénes pertenecen al grupo de los defensores del pasado y quiénes no, pero sobre todo son maestros en llegar a los cuarteles de los miembros de la Dirección que sí están interesados en escuchar su discurso.

La Alta Dirección suele tener una presión por parte de los accionistas que a veces les generan menos problemas para romper el viejo orden. Sólo les hace falta que alguien les muestre nuevos caminos, especialmente si estos ya han dado los primeros resultados o se espera que los den. Y los líderes innovadores deben ser especialistas en mostrar al máximo poder que sus ideas funcionan.

Pero esto no es siempre posible y todos los líderes innovadores intraemprendedores, los sobrevivientes, saben que la regla fundamental de la supervivencia que se debe cumplir estrictamente es:

“No se puede ir más allá de lo que la Alta Dirección se haya comprometido y quiera asumir

El incumplimiento supone quedarse sin soporte, hacer fracasar el proyecto y fracasar personalmente, asumiendo el riesgo de caer de forma cruel bajo las hordas del viejo orden, que jamás le perdonará el atrevimiento.

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¿Por qué se arriesgan los líderes innovadores?

Aunque las grandes obras de la literatura o del cine nos hacen soñar con héroes que desafiaron por nobles ideas el poder institucional con éxito, todos sabemos que esto no suele  suceder con frecuencia en la realidad.

No obstante, algunos de estos líderes innovadores que conocen la regla fundamental de la innovación intentan abordar cambios complejos sin el soporte claro y público de los roles organizativos que realmente tienen el poder. ¿Será el desconocimiento de las crueles dinámicas organizativas?

Paradójicamente no suelen ser ingenuos, suelen ser verdaderos artistas en saber leer en las organizaciones, saben que su posición es frágil y que el “poder del experto” es  insuficiente. Extrañamente conocen mejor que nadie  las herramientas del cambio, saben que si no calculan bien el impacto de sus acciones, caerán en la conocida “trampa” del cambio, a menudo mortal.

¿Por qué seguirán de forma casi absurda intentándolo? Quizás porque su organización les importa y quieren mirar a la cara de sus compañeros sabiendo que hicieron lo máximo para que la organización avanzara, porque prefieren morir a resignarse a seguir quejándose, porque se consideran profesionales, más que sobrevivientes, porque están enfadados, porque no soportan las pequeñas mentiras; quizás sean unos inconscientes a los que no les importe dejar de seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia. ¡Quién sabe!  ¿Héroes o suicidas?

Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio

5 comentarios to “La innovación exige el asalto al poder: ¿Héroes o suicidas?”

  1. Sergi Gonzalez Says:

    La cultura organizativa es producto de principalmente tres factores fundamentales: la cultura social (de contexto de fuera a dentro) , las caracteristicas de los directivos en el ejercicio de esa funcion, y el tipo de mision (no connota lo mismo cuidar enfermos que gestionar un casino o hacer coches). Tu escrito insinua que la unica oportunidad en el fondo esta en saber detectar y conectar con los altos directivos mas receptivos que, ademas, reciban presiones de cierta innovacion de los accionistas. Si estas en lo cierto, la conclusion es que hay un escaso margen para la innovacion en una cultura social que es heredera del fracaso sistematico de los intentos de cambio progresistas en los ultimos 200 años, heredera de la contrareforma catolica, del fascismo nacionalcatolicista negado y miles de muertos en las cunetas con, otra vez, una transicion de cometelo y olvida, etc etc etc. Una cultura asi lo tiene mal para innovar porque esta en la tradicion de que el se mueve no sale en la foto. Pero en tu esquema que al final la unica posibildad este en que los accionistas presionen para ciertas innovaciones…. es un margen bajisimo para alguna innovacion. Creo que en Catalunya tenemos algunos matices diferenciales que nos permiten ser algo mas optimistas si nos sacamos de encima mas pronto que tarde esa oligarquia parasitaria de un sistema que por poner un simple ejemplo, cuando en Catalunya decidimos que las corridas de toros es algo superado, maquina (Wert i sus “amigos”) una ley “superior” para que esta pequeña innovacion colectiva en sensibilidad animalista fracase y todo este controlado en la uniformidad de valores de contrareforma ultramuntana y de la tradicion por imposicion. Mi experiencia en algunas empresas catalanas es que hay algo mas de margen del que se desprende de tu escrito. Aqui, en la empresa media catalana, en mi experiencia, esa realidad de la organizacion como antiinnovacion y mobbing al innovador es algo menos cierta (la evidencia es como en pocos años las pymes catalanas se han internacionalizado y muestra una fuerza exportadora sorprendente en una epoca de crisis) y con un poco de suerte si nos desactivamos un poco mas de esa losa sistemico-oligarquica estatal de jerarquias reaccionarias parasitarias….
    volaremos.. , Vamos , que innovaremos mucho mejor de vecinos y socios en Europa. Saludos y felicidades por tu pensar y compartir.
    Hay que huir de una cultura de tipo reaccionario y jerarquico conservadora, donde el progresismo significa demasiadas veces cuando tiene alguna oportunidad simplemente progresar hasta ser conservadores
    Ello conforma un software cultural antidoto a innovar.
    La antropologia cultural comparada aplicada al management es clave para entender que pasa cuando hablamos de estos fenomenos.

    Sergi Gonzalez Consultor en desarrollo organizacional y personas

  2. Ignacio González Velasco Says:

    Enhorabuena por el artículo. Me quedo con el último párrafo que describe claramente las motivaciones de estos innovadores que intentan hacer todo lo posible para la continuidad de la empresa en el futuro.

  3. Juan Valera (@ValeraMariscal) Says:

    Muy interesante la propuesta Virginio, no creo que siempre suponga un asalto al poder, hay innovaciones que no tienen por que ser percibidas una amenaza a la cultura, aunque finalmente lo sean en parte, por ejemplo cuando comienzan con un artefacto (en terminología de Schein), pongamos por caso un microondas o la cocina a gas. Son artefactos que la propia cultura cambiante impulsa a su búsqueda y generación, pero que a su vez, impulsan cambios culturales. A modo de impulso orbital.
    Según Schein, los principios culturales nacen como una solución que los líderes propusieron en su dia y que resultó exitosa. Con el tiempo si esa solución deja de serlo, irremediablemente la cultura cambiará. Quieran o no los cabecillas. Si lo aceptan podrán seguramente, formar parte del nuevo escenario como próceres, si no como villanos.
    Creo que la innovación puede convivir al menos durante un principio con lo tradicional, y en algunos casos se han creado los cambios dentro de la propia estructura, ejemplos de compañias como IBM, 3M etc,…
    Estoy con Sergi que las Pymes pueden ser con facilidad manantiales de innovación pues aunque, a veces, carecen de grandes recursos, la proximidad de los decisores, hace que los cambios sean aceptados o rechazados con más rapidez y menos riesgo.
    En las grandes, donde los asientos de poder son más acolchados, y suelen sedar el espiritu innvador, creo que estos cambios sí son percibidos como amenazas y por tanto son más arriesgados para quien los propone.
    Aún así queda la opción de una innovación controlada, en islas organizacionales o laboratorios culturales, donde se pueden probar sin riesgo para la estructura general nuevas propuestas. Considero que si bien la cultura social influye, la cultura empresarial en estos momentos tiene la posibilidad de ser más poderosa y por tanto imponer sus criterios incluso a la sociedad. Así ha pasado con usos y costumbres importados como polizones en las compañias internacionales que se implantaron en el territorio.
    En cualquier caso, lo cierto es que, en momentos de riesgo, algunos prefieren rezar por mantener el estatus y defenderlo con los dientes antes que abrir los ojos y los oidos a las ideas de los innovadores. Pero creo que eso, es más por el propio modelo de selección de las personas que ostentan esos puestos, que más de una vez han sido premiados por ser mansos seguidores que arriesgados lideres innovadores.
    Esos si que ven la innovación como amenaza y ante esos si que hay riesgo. Como con los reyes godos uno asciende cuando muere el otro y espero que no sea, como dice Sergi de una oportunida para simplemente progresar hasta ser conservadores.

  4. JC Says:

    BRAVO! La lucha es muy dura pero no hay otra.

  5. Helio Says:

    Muchas gracias, es un soplo de aire fresco en organizaciones donde las ventanas vuelven a cerrarse. Al fin podemos conocer que los que circulan por el carril equivocado no somos nosotros.
    Mis felicitaciones por un blog que he descubierto por casualidad o quizás por causalidad.


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