¡La organización tradicional ha muerto! ¿Ha muerto?

La materia prima de la innovación son las ideas. Las ideas se diría que tienen vida propia, nacen, mueren, se reproducen, se transforman y, a veces, muy pocas veces, se convierten en nuevas realidades de negocio.

En la Era de la innovación el recurso más escaso de las empresas serán las ideas.  Por ello es tan importante conocer si nuestras tradicionales estructuras se manejan bien con las ideas ¿Qué estructura organizativa es la adecuada para la innovación? ¿Cómo podemos utilizar nuestra organización para que las ideas se conviertan en innovación?

La empresa es una gran fábrica de ideas

Las ideas de negocio tienen cada vez más valor, pero sólo si llegan a hacerse realidad. Gary Hamel recuerda que por cada 1.000 ideas que se generan en una empresa son sólo viables unas 100, y de ésas son tan sólo 2 o 3  tienen impacto sobre la rentabilidad de la compañía. La supervivencia empresarial depende de incrementar estas cifras, de hacerlas mejores,… al menos mejores que nuestra competencia.

Cada vez más hay más preocupación por cómo las ideas de las organizaciones pueden generarse con más calidad y cómo estas pueden ser más rápidamente transformadas en negocio y resultados.  Una de las consecuencias del nuevo valor de las ideas es que hace que nos volvamos a replantear la naturaleza de nuestras organizaciones y nos preguntemos si la estructura de las organizaciones que tenemos son las adecuadas para conseguir que las ideas sigan el camino más óptimo.

La estructura organizativa tradicionalmente refleja la estructura de jerarquica e intenta delimitar las funciones de cada persona o unidad organizativa. Los organigramas son el retrato del poder, nadie se planteo las estructuras organizativas desde el punto de vista de la innovación, quizás desde la claridad, quizás de la unidad de mando o desde el punto de vista de procesos, pero no estaban pensadas desde elpunto de vista de una inteligencia colectiva o liderazgo distribuido, sino desde la perspectiva de mando y control, que en el caso de la innovación debía gestionar y controlar la denominada  “empresa embudo”, donde existía la ilusión del control de las ideas…. No, definitivamente las estructuras organizativas no están pensadas para hacer frente al principal reto de nuestro tiempo: la innovación.

Aunque por otra parte todos sabemos que los organigramas están muy lejos de reflejar la realidad de las organizaciones, sólo reflejan la realidad formal,…  No reflejan los grupos de influencia, las tribus o clanes que son los creadores y destructores de la cultura o los que impulsan o matan las nuevas ideas, las estructuras informales creadoras e implantadoras de la innovación son invisibles y , al menos hasta ahora, no se dejan dibujar. Entonces, quizás,.. ¿La estructura organizativa no sea tan importante?

Pero, la pregunta que con cierta urgencia comienzan a hacerse las organizaciones más avanzadas es obvia: ¿podemos repensar la estructura de las  organizaciones en términos de innovación?

 

¿Cómo elimino la organización tradicional que me da tantos problemas?

Es la emergencia de un fenómeno tecnológico, la emergencia de las nuevas tecnologías y las nuevas plataformas de las redes sociales desde donde surge el debate de unas nuevas formas organizativas y un nuevo rol de las personas con la constatación de la necesidad de un nuevo modelo. El debate en realidad no es nuevo, pero lo cierto es que ha pasado de foros muy especializados y muy reducidos a ser un debate amplio, donde con unanimidad, se dice, casi se grita: la organización tradicional ha muerto.

Ahora ya no es necesario ser especialista en innovación, en cualquier Blog, artículo de opinión de prensa,… hay una unánime coincidencia las redes sociales nos dirigen hacia un cambio sin precedentes en la forma de entender las relaciones y las estructuras organizativas de nuestras organizaciones. Si, lo habrás leído en multitud de ocasiones la verdadera innovación en la gestión es la innovación de nuevos modelos organizativos .

A algunos directivos ya les ha llegado el mensaje y tienen un interés real en la innovación pero,… deben tomar decisiones. Y estos mensajes sólo le han ayudado a hacerse preguntas, que en realidad  les generan más preguntas:

1-  Pregunta: ¿Debo eliminar la estructura jeráquica y potenciar la redarquía para tener una organización rápida y flexible?

1-  Respuesta: Pero ¿La jerarquía que es toma de decisiones, no es la única forma de evitar el caos y  la toma de decisiones rápida permite el avance rápido y por tanto la flexibilidad organizativa y la innovación?

2-   Pregunta ¿Debo eliminar los mandos intermedios que taponan las ideas para conseguir estructuras más planas, un verdadero liderazgo distribuido e inteligencia colectiva?

2- Respuesta: Pero, ¿La mayoría de mis mandos intermedios no son mis verdaderos líderes distribuidos, los que deben canalizar eso que ahora se llama inteligencia colectiva?

3- Pregunta:  ¿Debo redefinir mis roles y los puestos de trabajo, dar más protagonismo, más capacidad de decisión y empowerment a todos mis empleados, más voz, pues la inteligencia está abajo?

 3- Respuesta: Pero, ¿Cuántos de los que realmente están abajo quieren tomar más decisiones, y no nos engañemos, la enorme responsabilidad, profesionalización constante y desgaste que ello comporta en el brutal y competitivo mundo en que vivimos? ¿Aceptarán el reto o dirán que esto  es un burdo incremento de productividad camuflada,… más por lo mismo, más responsabilidad y estrés cuando este ya comienza a ser insoportable y la falta de resiliencia, no nos engañemos, es una enfermedad real que afecta a cada vez más personas?

4-  Pregunta ¿Debo dar más importancia a las redes de relaciones de influencia reales que hay en todas las organizaciones, que son las que mueven las organizaciones y las ideas, y no los organigramas que son un muy defectuoso reflejo de la realidad, un reflejo sólo necesario para rellenar la página web y presentarlo al Consejo de Administración?

4- Respuesta: Pero ¿Si la organización formal en realidad no es tan importante para que tengo que matarla? ¿No debería actuar sobre la informal y eliminar los frenos y las resistencias aquí?

 

Dicen que lo importante no es saber las respuestas, sino hacerse las preguntas adecuadas. Desde esta perspectiva hemos avanzado enormemente.

 

Actuar sobre la organización invisible

La organización, con o sin plataformas tecnológicas, está compuesta por redes sociales básicamente informales y tiene inteligencia colectiva, tiene personas con más influencia que otras, y las ideas siguen caminos serendípicos, donde más que sesudos análisis de rentabilidad existe la fuerza del meme, la fuerza de una idea por subsitir en un entorno cultural… Y esto ha sido así desde que el hombre es hombre, y algunos dicen que es así hasta en grupos de animales.

Las organizaciones,… estructuradas en los lujosos despachos de las plantas superiores de los headquarters por sesudos expertos y plasmadas en bonitas presentaciones a colores de powerpoint con elevada precisión gráfica…, también son así. Todas las organizaciones inevitablemente siempre han sido así.

En un futuro, para algunos a la vuelta de la esquina, probablemente con la evolución de la teoría de  grafos y  técnicas de análisis matricial, los avances en computación y los datos derivados del ARS (Análisis de Redes Sociales), una vez las redes estén implantadas en la organización será posible extraer otros gráficos que representen la realidad, u otra realidad, de nuestras organizaciones para determinar como fluyen las ideas en las organizaciones y como se genera la innovación. Mientras tanto tenemos nuestra intuición.

Tenemos nuestra intuición para explotar las redes formales de personas que comparten objetivos comunes de negocio desde el punto de vista de la innovación que podríamos denominar comunidades. Y siguiendo cierta lógica podemos dar identidad a nuevas comunidades, crearlas, dinamizarlas con el objetivo de la innovación.

Este siempre ha sido el reto del líder, también desde la antigüedad, liderar comunidades. Y este será el reto del directivo liderar y organizar estas redes informales, las comunidades, las nuevas responsables de la innovación. Y hacer que estas comunidades, estas redes informales formalizadas mediante herramientas tecnológicas, convivan con estructuras organizativas que no fueron pensadas para innovar, también será responsabilidad del directivo.

Quizás el líder tenga que dar más importancia a crear y liderar comunidades, estas nuevas estructuras organizativas, y a buscar la relación con las estructuras existentes, que en eliminar o modificar las estructuras tradicionales. Aunque inevitablemente formalizar nuevas relaciones de poder que se dan en las comunidades, reconocer las relaciones de influencia  y las nuevas formas de interactuar condiciona de forma importante, algunos dirían, hiere de muerte,  las viejas estructuras jerárquico-funcionales.

Publicado en R.H.2.0.. 6 Comments »

6 comentarios to “¡La organización tradicional ha muerto! ¿Ha muerto?”

  1. JFA Says:

    Hola Virginio,

    Si me permites la “intromisión”, creo que sería muy interesante combinar tu artículo con este otro de Tino Fernández que se publicó ayer en el diario Expansión con el título “Por qué su trabajo se queda viejo”.

    Un abrazo

  2. BENJAMIN LIBERMAN Says:

    Me parece un desafío por demás interesante. Creo que se hace necesario aplicar importantes dosis de innovación en los modelos organizativos para desarrollar al máximo el potencial creativo. Pero el cambio más significativo no esta en el modelo, que siempre será un esquema de lo que imaginamos o pretendemos, sino en el “estilo” en que se gestiona la organización. Considero que allí esta el secreto. La organización (tradicional) condiciona o dificulta los resultados, pero el “estilo de gestión” es el que los determina.

  3. LIBERTO PEREDA Says:

    Hola Virginio, un buen post de nuevo, te felicito y me atrevo a co-crear contigo, a partir de tus palabras.

    La innovación surge fundamentalmente cuando alguien se enfrenta a un problema, que le motiva (o le cabrea) lo suficiente como para abrir la “lata de las ideas”. ¿Quién afronta los problemas en las organizaciones? Probablemente, existan en todos los niveles. ¿Dónde se pretende solucionar “todos” los problemas? Probablemente, solo en los niveles jerárquicos. Ello pone de manifiesto que la principal limitación actualmente no está tal vez en la forma en que se organizan las empresas, sino en la forma en que se comportan las personas en la empresa, tanto si son directivos (buscando y necesitando el control), como si son seguidores (complaciendo y alejándose de la responsabilidad).

    Según estudios elaborados por Bob Anderson (The Leadership Circle) el 40% de los resultados empresariales está determinado por el estilo de liderazgo, principalmente reactivo. Actualmente, en torno al 65% a 70% de los directivos expresan su liderazgo de forma reactiva. Está demostrado que los líderes con un estilo reactivo “obtienen peores resultados empresariales” que los líderes con un estilo creativo. ¿No es el estilo de liderazgo la principal limitación al desarrollo de las organizaciones? ¿Cómo es que siendo la principal causa, cuesta tanto innovar en liderazgo? ¿No debería ser este el problema prioritario a abordar desede la innovación? Cuando hablo de liderazgo aquí, me refiero tanto al líder como a los seguidores.

    La respuesta es sencilla: “al ser humano le cuesta mucho ver sus propios problemas y limitaciones”. El punto de partida es tomar consciencia. En todo directivo hay un líder creativo, aunque en la mayoría de casos no expresen dicho liderazgo, al estar siguiendo probablemente “aquello que siempre me ha sido menos malo…a corto plazo”.

    La principal y más necesaria innovación en las empresas, es, probablemente, la innovación desde dentro, dejar salir el liderazgo creativo, tanto a nivel individual como colectivo, abordando definitivamente la “dimensión interna del cambio”. Solamente así, podremos abrir el espacio a la inteligencia colectiva para adaptar y re-adaptar las empresas al cambio exponencial que vivimos.

    Saludos.

    Liberto.

  4. fidel Says:

    Virginio, gracias por tu provocador post,
    Tus reflexiones me han llevado a relacionarlas con su aplicación en la administración, un reto que en lo personal me está ocupando recientemente.
    Si sustituyes tus referencias a la empresa por la familia, la sociedad o incluso la administración, creo que tu discurso no sólo resiste, sino que se explica lo necesario de esa convivencia a la que te refieres de modelos tradicionales con nuevos modelos de inteligencia colectiva e incluso liderazgo distribuido, creo.
    Cualquier individuo forma parte de una familia (no necesariamente en el sentido tradicional), o es miembro de una sociedad y está gobernado por una administración. Así la forma de aportar ideas o resolver problemas se aplican antes (o como mínimo a la vez) en esos entornos que en la empresa de la que uno pueda ser organizador de ideas.
    Quiero decir que no sólo es la conducta del innovador ensayada en la organización de la empresa sino en el resto de entornos sociales y esa nueva experiencia personal y relacional es la que cada uno de nosotros estamos adaptando a nuestro vivir diario.
    Coincido contigo en que para que las ideas se conviertan en innovación hay que ir localizando esas redes informales conviviendo con las organizaciones tradicionales y así hacer uso de la intuición mientras no llegue el ARS (análisis de redes sociales), que además, creo lo sufriremos y/o disfrutaremos no sólo en lo empresarial sino en lo cotidiano.
    Un saludo.
    Fidel

  5. José María Raventós Says:

    Virginio:
    Buen post.
    Personalmente, y tal como explicaba en mi blog (http://bit.ly/jgBx7S), creo que la alternativa a las organizaciones jerárquicas “top-down” es la “outside-in”.
    Por mi experiencia en empresas de servicios, en cuanto empiezas a posibilitar que las personas rediseñen su propio trabajo a partir del propósito común de la organización desde el punto de vista del cliente / usuario y puedan tomar decisiones sobre lo que hacen, trabajen en mejoras con PDCAs, surgen ideas de una forma emergente y al mismo tiempo una estrucutura jerárquica natural que no se basa en el control sino en el valor. Entonces el rol de los managers va derivando a aportar valor al sistema para que los empleados de forn-line puedan aportar valor al cliente / usuario.
    Enhorabuena por su excelente blog !!!
    Jose María

  6. El primer gran desafío para Apple « El Moderador Says:

    […] describía tres tipos de organizaciones: burocrática legal (como los gobiernos o la empresa IBM), tradicional (como la iglesia) y carismáticas (lideradas por “individuos especiales” como Steve Jobs). Estas […]


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