Mi mentor me dijo…


Olvídate de todas las “peligrosas” mentiras que te contaron en el MBA. No seas “candido”, palabras como  liderazgo, compromiso o resultados empresariales no tienen ningún sentido para los altos directivos, si estas no sirven para sobrevivir y mantenerse en sus puestos. Sólo la estupidez te puede hacer pensar que los sistemas de RRHH que tú con tanta pasión intentas implantar tienen importancia para ellos. Para ellos realmente son maquillaje. Son sólo sistemas que utilizarán para legitimar su poder y para promover a aquellos que den más poder para su clan y promover las ideas que ellos consideran clave del éxito de esta organización.

Me dijo: nunca debes olvidar que los resultados empresariales no son el fin para los altos directivos, son el medio para ganar y derrotar a sus enemigos. Me dijo: ¡Abre los ojos o morirás pronto! Curiosamente, acertó.

Y me dijeron tendrás un mentor…

Recuerdo, a altas horas de la noche trabajando en mi oficina con mis colaboradores en la implantación de uno de esos procesos de cambio organizativo que parecen imposibles, que sonó el teléfono. Era mi jefe. Me dijo que había hablado con el Presidente y habían estimado que para mi mejor desempeño me asignarían un “mentor” que me ayudaría a entender mejor “ciertas complejidades de la organización” . Con el poco tiempo que tenía, con lo poco que veía a mis jefes y sólo se les ocurría ponerme un mentor ¡Yo, que había hecho coaching a Directores Generales!  ¡A mi, me ponían un mentor, yo les hubiese puesto uno a ellos!

En un excelente restaurante quede con mi mentor, recuerdo cuando por primera vez vi aquel señor sexagenario, con aquella pinta de antiguo…. Recuerdo sus primeras preguntas sobre cuáles eran mis problemas… Intentaba ser educado. Le comentaba que mis problemas eran los que siempre había tenido en mi vida profesional: teníamos que implantar procesos de cambio organizativo y habíamos diseñado procesos de gestión que chocaban con un primer obstáculo, la alta dirección de la compañía y sus mandos y que seguramente no se sentirían cómodos con ellos. Pero, esto yo ya lo había hecho decenas de veces,… Intentando indicarle educadamente que a pesar de sus canas probablemente había pasado por estas situaciones muchas más veces que él y que por eso me habían contratado.

Al principio me exasperaba, era el hombre sin dudas y sólo parecía conocer una palabra: poder. Sólo había una enseñanza que estaba dispuesto a mostrarme, las “archiconocidas” mentiras organizativas que cuentan los directivos y la peligrosa dinámica de clanes que existen en las organizaciones.

Yo le dije que yo era un experto en cambio organizativo, que cuando era “un junior” ya me habían enseñado a “oler” los grupos de poder dentro de las organizaciones, le dije que tenía herramientas (rol map) que en inglés les ponían nombres  a eso que el me estaba intentado explicar, que me habían enseñado los mejores expertos del mundo en Chicago, le dije que a mi me pagaban para doblegar la voluntad de los directivos que había utilizado decenas de veces, pero sonreía…. A modo de amenaza, le recite alguno de los proyectos de cambio organizativo más complejos que se habían realizado en España donde “yo” había participado. Pero sonreía, cómo se sonríe ante las “gracias” de un niño.

Cuando miraba a sus ojos tristes, podía adivinar detrás de ellos a un señor que había sufrido demasiado. Pensaba que no sabía si era bueno escuchar a alguien tan gastado por la vida. Pero me dijo algunas de las cosas más interesantes que me han dicho en mi vida de una forma directa y descarnada.

¿Qué es ser un directivo?

Me dijo no entiendes cuál es la esencia de ser un directivo, ya que aunque tienes talento y conocimientos, sabes teorías y organizas bien la información como jamás he conocido y sin duda has tenido a los mejores profesores, crees que eres un experto del “cambio organizativo” por que te has paseado por decenas empresas, pero donde nunca has vivido de verdad el “miedo de un directivo”. Eres un profundo ingenuo incapaz de sobrevivir en un organización compleja, tu cabeza esta llena de “pajaritos preñados de esperanza” y no de miedo de desaparecer.

Me dijo no me hables apasionadamente del día que mejorará esta organización, por que ese día, si llega, tu no estarás. Si te arriesgas demasiado, si aceleras demasiado el ritmo del cambio no te perdonarán. Tendrás éxito en el primero, en el segundo o en el tercer cambio, pero conforme más éxitos tengas más peligroso te convertirás y antes te eliminarán.

Me dijo que nadie como tu para analizar las características de un directivo y buscar sistemas de retribución que pueden alinear su voluntad, nadie sabrá mejor que tú determinar las competencias que son necesarias para que esta cultura cambie. Pero no entiendes que el único interés del directivo es buscar su permanencia. Su expresión favorita era ¡despiértate y no me hables de tonterías, háblame de la realidad!.

Me dijo tu eres un experto en detectar los grupos de poder, en conocer cuáles son sus intereses, en manejarte en el difícil arte de la comunicación corporativa, en saber situarte en el filo de la navaja sin cortarte, para mostrar lo que la organización necesita, pero es un ejercicio inútil pues los “clanes” no quieren profesionales, quieren seguidores que estén junto a ellos en los momentos difíciles y que utilicen todas sus “armas” contra el enemigo. No se puede ser neutral y menos “realizar” acciones que puedan ir contra el clan. La dirección de la empresa no es un juego para “profesionales”, es un juego para “profesionales disciplinados”.

En una reunión me resumió cuál debía ser mi principal misión “servir las necesidades de algunos de mi jefes de forma ciega”. Le dije que yo era un profesional que me debía a la empresa y que si no lo hacía está tendría graves problemas en un futuro. Y le dije que me contrataron para gestionar el cambio y por que yo tenía características que eran especiales… Me dijo que no me creyera las palabras de mis jefes, ni lo que verbalizaban con sus sueños o sus deseos, sino lo que realmente querían aunque probablemente nunca me lo dirían (quizás ni lo sabían o no lo querían admitir), y lo que no me decían era lo que realmente valorarían.

Reconozco que finalmente sentí cierto afecto por la extraordinaria honestidad de aquel “hombre sin dudas” que me sugiero una y otra vez que no “menospreciara las verdaderas fuerzas de la organización” como si yo tuviera una ceguera que me impidiera reconocerlas y no las sufriera de forma contundente cada día.

La despedida

Pero lo cierto es que nuestra relación se enfrío. Después de bastantes comidas su terrible conclusión fue: no era que no lo entendiera, es que no quería jugar, no quería cambiar ni adaptarme a las reglas del juego por que me parecían peligrosas para el futuro de la organización. Por ello un día de forma elegante me dijo aquello de “creo que no tengo nada más que enseñarte”.

En aquella última reunión me hizo un resumen de lo que habíamos hablado otras veces: lo que te han pedido está abocado “prácticamente” al fracaso, pero en tu intento de conseguirlo para parte de la organización te estas convirtiendo en peligroso ya que es muy difícil luchar contra alguien que no tiene demasiado miedo a morir y no se sabe para quien trabaja... Pero en realidad, creo que lo que sucedió es que su rol finalmente le resulto molesto, se veía en un espejo que creo que no le resultaba demasiado cómodo.

Se sentía incomodo cuando le pedía ayuda para hacer lo que me habían contratado,… ya que si no la organización que él tanto quería acabaría desadaptada. Le hablé de palabras que para mi tenían sentido: la necesidad de ejercer un liderazgo transformador, las necesidades de futuro de la organización y de su supervivencia en el medio plazo, de la necesidad de potenciar las personas de la organización y eliminar tanto sufrimiento organizativo… Y entonces se volvía triste y se veía cierta angustia en su mirada.

Salí de aquella organización, algo antes de lo que había previsto. Lo cierto, es que se a que a ninguno de los dos nos sorprendió, ya sabíamos ambos que el juego era arriesgado y que esto podía pasar. A mi me resulto un tanto molesto tener reconocer que se habían cumplido alguno de los escenarios más pesimistas que conjuntamente habíamos previsto sobre mi situación personal.

Aunque también puedo decir, ahora, después de muchos años, que se cumplieron también los peores escenarios para aquella organización, por que no fue capaz de cambiar, entonces, cuando aun podía haberlo hecho.

Finalmente, entre el trasiego de los últimos días en la organización ni siquiera me despedí de mi mentor, no creo que  fuera olvido, creo que fue por un falso orgullo. Él tampoco se despidió de mi. Y lo siento, por que siempre pensé que aprendí muchas lecciones valiosas sobre lo que él denominaba “las fuerzas organizativas ocultas”. ¿Qué piensas tú de estas fuerzas?

16 comentarios to “Mi mentor me dijo…”

  1. José María Raventós Says:

    Enhorabuena Virginio por este magnífico y crudo relato.
    Es triste constatar que lo que cuentas es una triste realidad muy habitual en las empresas. El poder de la jerarquía y el miedo a perderlo son el cancer de las organizaciones.

  2. Josep Vives i Jounou Says:

    Hola Virginio,

    Esplendido post, que concuerda con lo que siemre te digo cuando –delante de una comida o de una cerveza– te digo, cosa que tu ni aceptas ni desmientes…, que para canviar a una empresa hay que canviar a sus directivos. Y que la mejor manera de analizar ls organizaciones es con las herramientas analiticas que nos dieron algunos excepcionales profesores que tuvimos en Psicologia Social: la clave de todo està en el poder. Y el poder tiene lógicas muy consistentes y fuertes.

    Y por eso tu eres y seràs un gran consultor: porque lo sabes y porque a veces aun entreveo ese estudiante y joven con ideales que discutimos de vez en cuando

    Ya sabes que en general no tengo muy buena opinion de los consultores “al uso” en temas organizativos y de RRHH (se limitan a canviarle la forma y el color a la zanahoria), pero viendo posts tant honestos como este haces que me reconcilie con tu profesión. Aunque me temo que muchos como tu no abrà capaces de publicar escritos de este calado. ;)

    No lo dudes, si alguna vez tuviera “poder” en una organización grande te contrataria a ti para reformarla.

  3. Fernando Fuster-Fabra Fdz. Says:

    Por eso llevo mucho tiempo diciendo que sirve de poco una reforma laboral si a la cabeza de las empresas siguen los mismo incompetentes de antes.

    Copio de mi blog – “Si es incapaz de aplicar lo que llevo una década recomendando como consultor estratégico – Millennium Synergy – en recomponer el rompecabezas particular de su empresa, entonces difícilmente encontrará la salida al laberinto en cual está metido. Cierto es que las políticas económicas de España y la Unión Europea aportarán hacia esa recuperación pero la aplicación in situ es responsabilidad única de los directivos que planifican y ejecutan tales planes de rescate en su particular situación empresarial y sectorial. Sin un firme propósito de visualizar “su verdad” desde otros ángulos, ningún directivo/mando será capaz de afrontar la transformación eficaz del talento en soluciones óptimas de la crisis.” – 25 abril, 2009

    http://gestion-estrategica-de-crisis.blogspot.com/

  4. aarribas Says:

    Virgilio ,
    Como se suele decir ,la realidad supera la ficción. Que eufemismo más interesante llamar “mentor” al senior manager al que haces referencia.
    En mi experiencia puedo decir que por desgracia, que sí , que en demasiadas ocasiones , las cosas son como las has descrito. Las organizaciones como tales ( me refiero especialemnte a la cultura de cada casa ) y sus “brazos ” armados , los grupos de poder e influencia que tu mencionas , provocan situacioens como las que describes.
    Sin ser profesionalmente , experto en cambios organizacionales , si he debido o mejor dicho he intenado en numerosas ocasiones movilizar la organización hacia nuevos horizontes , oportunidades , formas de pensar y actuar , etc… En muchas ocasiones me he topado, bueno he chocado de frente , con el “establisment”, con resultado de siniestro total para mi causa.
    El porqué de estas situaciones ? lo he analizado y reflexionado durnate años, y no he acabado de llegar a la conclusion de porqué ocurren.
    Falta de profesionalidad , “borrgismo” , mediocridad ? supongo que un poco de todo.
    Como decia un amigo mio , buen colega y buen profesional ; ¿pero cuando “estos ” ( el “stablisment”) , dice, hace o determina esto , piensa en la organización de verdad y en su continuidad? piensa de verdad en el empleado ? piensa de verdad en los accionistsa ; en el mercado ? en los clientes ?
    Por desgracia sigo buscado la respuesta.
    Ah por cierto felicidades .Me ha gustado mucho tu post.

    http://aarribas.wordpress.com/

  5. Miguel Angel Reche Says:

    Excelente post Virgilio.
    Yo diría que estas fuerzas están gobernadas por el miedo.
    Miedo a muchas cosas, pero sobre todo miedo a verse desnudo ante un espejo y no encontrar sentido a su breve existencia.
    El poder autocrático, lo vemos a diario, suele desembocar en mares de soledad, desconfianza y frustración, convirtiéndose en un círculo de retroalimentación, peligroso para la persona y su entorno de influencia.
    Sin embargo está presente en diferentes niveles, no sólo en las cúpulas directivas.
    Estoy de acuerdo con Josep, para cambiar a una empresa es necesario el cambio previo de sus directivos, para que las neuronas espejo hagan su trabajo en cascada con el resto de los miembros de la organización.
    El cuerpo humano es un formidable ejemplo. La salud del cerebro, determinada por nuestra forma de pensar, constituye un determinante crucial en el funcionamiento bioquímico del sistema que componen el resto de los órganos. El estrés, el miedo y la desconfianza terminan provocando distintas patologías allí donde el sistema es más débil.
    En la empresa ocurre algo parecido, de nada sirve actuar sobre una psoriasis en la piel, si obviamos el origen que ha dado lugar al síntoma.
    Un abrazo.

  6. apomares Says:

    En el fondo sigues siendo un idealista – que no ingenuo- y espero que continúes igual mucho tiempo.

  7. Salir de la crisis « Personas y sistemas Says:

    […] encontrar empresarios dispuestos a aceptar un reto de cambio organizativo. Tal como bien indicaba Virginio Gallardo en su blog,  la sensación de pérdida de poder en las organizaciones actúa como una barrera muchas veces […]

  8. Malú Says:

    Es interesante aprender que los círculos de poder e influencia en las empresas pueden ser muy descarnados , y que no se puede dirigir una trayectoria profesional desde la candidez. Pero creo que un mentor debe creer en el mentorizado e inspirarle pasión y motor de cambio; hacerle ver sus fortalezas y sus áreas de mejora, construyendo sobre todas ellas. Debe prepararle para la guerra pero también para soñar en que es posible una cultura empresarial mejor. El debate que planteas es muy bueno!

  9. José Luis del Campo Villares Says:

    Buenas amigo.

    Creo que ya en un comment un dia te expique mi idea de directivo: ‘aquel superior que siguiendo las direcrices de su organizción, sin salirse de ellas desempeña el papel de jefe’ .

    La falta de humanidad frente al cuplimientos de las normas por encima de todo, es algo que lo diferencia de un lider.

    Y el principio de superviviencia o sindrome de cronos, es algo habitual.

    Me ha gustado mucho el relato :-)

    Un abrazo

  10. Gustavo Ruiz Says:

    Muy crudo y bien narrado. Desde la experiencia personal todo se cuenta mejor. Felicidades, Virgilio.
    Para quienes tengan interés en los temas de cambio, hay un excelente libro, desde el título: “Las reglas no escritas del cambio”, de Scott Morgan, Peter. Reeditado, porque es de los 80. Se centra en aquellas cuestiones que a la hora de promover cambios en la empresa no hacemos. Y es un consultor el que escribe, claro.
    Curiosamente, el ser humano es el mamífero que más ha cambiado desde su aparición; el miedo al cambio parece “innatural”. Y a lo largo de su existencia, todo es cambiar.
    Chip Heath ha escrito un excelente texto, también, sobre el cambio. La referencia aquí:
    http://sloanreview.mit.edu/improvisations/2010/06/10/chip-heath-on-making-change-easier/
    Lo que postula es qué provoca la aceptación de cambios a largo plazo, como casarse o tener un hijo y el rechazo de los que son a corto, como un turno, un proyecto o un recorte salarial.
    Saludos

  11. Desirée Sánchez Says:

    Gracias Virginio por la transparencia en la redacción de tu post.
    M.A. Reche escribe “estas fuerzas están gobernadas por el miedo” y a mi enterder da en la diana: miedo.Miedo provocado por la IGNORANCIA.
    Ser directivo no equivale a ser un líder. El liderazgo es vocación. Así que, si el organigrama está sujeto a directivos que tan solo intentan “salvar su silla”, éstos siempre nos verán como un/a “levanta sillas”. El verdadero líder intenta rodearse de los mejores, sin miedo a que éstos le quiten la famosa “silla”, en realidad ni pasa por su cabeza este concepto. Mira más allá, tiene visión, hace grande a los demás con humildad. El líder transmite y forma al equipo, invierte tiempo en llegar a lo más profundo de cada uno del equipo escuchándo. Conociendo a la persona conoceremos el verdadero talento profesional con el que contamos, punto de partida hacia la gestión.
    Todo lo anterior forma parte de mi ética profesional y……claro! yo también choco a diario con grandes muros en apariencia, vacíos/frustración en su interior,….y las consecuencias que ésto tiene para mí.
    Volvemos al miedo provocado por la ignorancia, no solo en conceptos sino en actitud por adquirir un perfil internacional, 360º feed-back, mulicultural, humano y que consigue transmitir siempre una sonrisa a través del frío cell or mail.
    Soy asertiva por naturaleza y sigo en la lucha, siembro y siembro….es el mejor legado que puedo dejar a mis dos hijos.
    Una persona me dijo hace unos años trabajando en la City “Tienes luz propia. Cultiva ese don.” Os lo traslado a vosotros. Gracias por vuestra atención.

  12. Ana Madrid Says:

    Me ha encantado el Post. Comparto en general todos los comentarios que he leido. En realidad, y aunque el ser humano sea un ser racional, el problema es la irracionalidad del ser humano. El cambio es algo que nos asusta y en general es por causa de nuestra falta de confianza en nosotros mismos y en nuestras capacidades, lo que nos hace reaccionar de forma irracional y ponernos en contra de cualquiera que pretenda hacernos cambiar. Todo lo que nos parece desconocido, de antemano nos parece una amenaza. El cambio es, por tanto, una amenaza que requiere de una reacción adversa. Esta realidad es, sin embargo, una contradicción, ya que uno de los aspectos que en Recursos Humanos más se valora a la hora de seleccionar a un candidato, es precisamente su capacidad de adaptación en situaciones cambiantes…. Pero, también debo decir que “El ser humano es maravilloso”…….

  13. Desaprender para aprender « Personas y sistemas Says:

    […] embargo, tal como describió muy bien Virginio Gallardo en su blog, la resistencia a cambiar es un obstáculo que en muchas ocasiones es extremadamente difícil de […]

  14. José González Says:

    Estimado Virginio, he leído tu en tu blog el post, sobre SUPERVIVENCIA DIRECTIVA, bueno yo no soy directivo de ninguna empresa, pero si te puedo decir que llevo más de 20 años de mi vida trabajando en el mundo comercial y soy bastante observador e intuitivo, y a “colación” de el post, te pondré un ejemplo muy significativo, está persona entró como directivo,en una empresa, se supone para realzarla, él era un experto en costes, y con muchos más estudios y carreras, joven y dinámico,en fin un “Crak” como se dice hoy en día, la empresa donde empezó a trabajar formada por un consejo directivo y administrativo arcaico, y muy disciplinado, el mercado empezó por aquella época a ser muy competitivo, y a este Sr, se le empezó a pedir resultados y presionar, pero el mercado exigía bajar el precio del producto, pues la competencia, estaba igualando calidad, diseño, y mejor precio de mercado, bueno había que cambiar algo, había que innovar, ¿ Como? pues este directivo (experto en costes) encontró varios proveedores que a menor coste, mejorarían la calidad y el diseño del producto con lo cual la empresa saldría al mercado mucho más competitiva y mejorando….. Bueno llego al final, y perdona por lo extenso del comentario, el FINAL ES QUE LLEGO SU FINAL, porque el consejo administrativo (el poder) de la empresa no le dejó llevar a cabo su plan. ¿Te puedes imaginar el porqué? ya espero tu respuesta. Gracias Virginio, por leerme, y si yo tuviera una empresa, no dudes que yo te contrataría.

  15. Yolanda González Says:

    Acabo de encontrar un artículo que, sin hablar de miedo directamente, creo que tiene algo que ver, para seguir ahondando en el tema…

    http://www.expansion.com/2010/10/11/mujer-empresa/1286830925.html

    Saludos,

    Yolanda


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