La realidad, la enemiga de la innovación

Aunque dicen que hay secretos que nunca se deben contar, los profesionales que nos dedicamos a las áreas de gestión del cambio y transformación organizativa sabemos que la mayoría de proyectos de cambio complejos de nuestras organizaciones fracasan.

Aunque suene a desolador, efectivamente, hablamos de esos proyectos fundamentales que impulsan con ilusión los mejores profesionales de nuestra organizaciones para hacerlas más competitivas. Hablamos de los proyectos importantes, los estratégicos, esos que ahora con tanta urgencia necesitan nuestras empresas, aquellos pretenden mejorar la red comercial, mejorar la calidad directiva, disminuir los costes operativos, incrementar la eficiencia de nuestra atención a cliente,… Si estos proyectos están mayoritariamente abocados al fracaso. ¿Hay solución?

NO HAY SOLUCIÓN

Cada vez hay menos axiomas y principios el mundo de las organizaciones que sean generalizables a todo tipo de empresas. Pero, este lo es. Pocas cosas son tan seguras como la “Baja probabilidad de éxito en el cambio organizativo complejo”.

Este es el extraño drama de la Era de la Innovación, donde el cambio proactivo es más necesario que nunca. La gran innovación, el cambio disruptivo, el cambio que pretende las grandes transformaciones, aquel que es más valiente y necesario está abocado al fracaso.

Las mejores estrategias suelen ser eliminadas por la resistencia organizativa. Las organizaciones como si de un ser vivo se tratara tienen un sistema inmunológico preparado para eliminar el cambio que amenaza sus valores y comportamientos: la cultura. El Cambio, por necesario que sea este, es el virus a eliminar, y si es necesario, aquellos que lo lideran.

En las empresas estamos organizados en “tribus” y a nuestro esfuerzo por no quedarnos fuera le llamamos Cultura . Los “clanes” o “tribus” que tratan de dar orden al éxito mediante pautas culturales tienen como misión eliminar a los “infractores” de la “cultura” de cada “clan” o de la “cultura corporativa”

Las Herramientas de Gestión del cambio (ver Guía de Viaje) sólo te ayudan a incrementar tus posibilidades de éxito, pero con elevado riesgo.

A veces el dilema del líder consiste en olvidarse del probable fracaso. Eso es lo que diferencia a un directivo de un líder: sabe que el fracaso más grande es no intentarlo y a veces se ve obligado a mirar a la cara de la “cultura” y retarla.

Pero, ¿y si exploramos otro tipo de soluciones más seguras?

NO HACER GRANDES CAMBIOS DISRUPTIVOS: MICROINNOVACIÓN

La solución sería no realizar cambios disruptivos (cambios complejos) y apostar por el cambio continuo, que tiene menor o riesgo. O al menos disminuir la frecuencia del cambio más estratégico (si se puede). El sentido común nos dice que cuantos más cambio continuos haya, menos cambios disruptivos serán necesarios.

El secreto consistiría en conseguir una organización flexible y rápida en el cambio continuo que se expusiera poco al disruptivo. Pero. la innovación, aunque sea microinnovación que por definición requiere premiar el pensamiento creativo, conductas que como nos recuerda Benfield la mayoría de las culturas matan inadvertidamente.

Crear este tipo de organizaciones donde la microinnovación sea muy frecuente, organizaciones con Cultura Innovadora o con cultura más permeable al cambio requiere un nuevo tipo de directivo o mando, cuya misión no sería tanto abordar el cambio hipercomplejo como facilitar el microcambio.

El secreto para tener una Cultura Innovadora es tener unos directivos que la fomenten, eso que hemos denominado, Liderazgo Transformador. Unos directivos cuyas características permitan y fomenten el comportamiento que otros lideren sus ideas. Pero esto es enormemente difícil, ya que los directivos no comparten su liderazgo, por que no suelen ver la necesidad del cambio. Tienen problemas de resiliencia que los desconecta de la realidad.

LIDERAZGO COMPARTIDO

La naturaleza de la innovación es cada vez más difusa y continúa. La nueva naturaleza organizativa es estar en constante cambio, por lo que la decisiones de cambio son cada vez más difícil de tomar de forma centralizada. Por ello cuanto más distribuida la decisión mucho mejor. Por ello conviene hablar de Liderazgo distribuido o co-Liderazgo, si lo prefieres empowerment que sucede cuando: “el poder y la responsabilidad están dispersas.

No obstante la dirección y las grandes decisiones deberán ser tomadas por los directivos y estos pueden paralizar el cambio y esto sucede por que no suelen “aprender” los nuevos patrones, valores o tendencias. Por ello algunos autores especialista en determinar los años y el por que algunas empresas sobreviven como Arie De Geus, nos dicen que la habilidad que permite a las empresas perdurar en el tiempo, la nueva forma de competitividad es la capacidad de aprender de nuestros directivos.

Dicho de otra forma, el principal enemigo de la innovación es la dificultad del aprendizaje. Parafraseando a Stephen Downes, un experto del aprendizaje, la realidad es la enemiga de la innovación y cada una de las cosas que pensamos como reales es realmente una construcción de inferencias e interpretaciones que confundimos con la realidad. Y desafortunadamente, la creencia de que estamos observando directamente la realidad nos conduce a no tratar de cambiarla. Y esto lastra la gran innovación y la microinnovación

La dificultad de predecir e interpretar el entorno y nuestra dificultad de aprender hace que la mayoría de veces el cambio organizativo no se pueda gestionar, sólo podemos poner las bases para que suceda, pero sobretodo “dejar”, dar el poder a otros que suceda.

Evitar el macrocambio y potenciar la microinnovación la innovación es la forma más exitosa de evolución empresarial. Pero exige directivos con permitan que la innovación y el cambio este distribuido: dejen a otros innovar. Para ello es necesario tener la humildad del que sabe que la realidad te puede engañar, que esto pasa a menudo y que este es tu principal enemigo para innovar.

Una respuesta to “La realidad, la enemiga de la innovación”

  1. Reegan Says:

    Too many copmimlnets too little space, thanks!


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