Tres claves de éxito para herramientas 2.0. Lecciones aprendidas

Es posible que la implantación de tecnologías 2.0. sea un tema demasiado reciente para poder aprender lecciones sobre su implantación, estamos aprendiendo todavía. Pero desde RRHH llevamos ya tres décadas intentando implantar nuevas plataformas tecnológicas cuyos objetivos era los mismos: favorecían la comunicación interna, el flujo de ideas, la creatividad  e innovación, el aprendizaje, la mejora continua o la gestión del conocimiento.

A modo de aviso para navegantes ¿Intentamos recordar por que fracasaron las anteriores plataformas tecnológicas y cuáles fueron las claves de éxito? Sin duda, las nuevas plataformas son más potentes, más baratas y tienen una nueva filosofía, pero sería estúpido tropezar dos veces en la misma piedra.

De por qué Change Management nació en empresas tecnológicas

Te has planteado por que las primeras grandes unidades mundiales de consultoría de Change Management nacen hace más de dos décadas en los monstruos de consultoría tecnológica como PriceWaterhouse, Andersen Consulting/Accenture o IBM. ¿Qué razón impulso a estas consultoras tecnológicas a introducir conceptos cómo Cultura Organizativa, Liderazgo, Compromiso, Gestión de la Resistencia, Comunicación o Involucración si su primer objetivo era impulsar cambios tecnológicos?

Te puedo contestar con seguridad a esta pregunta pues trabajé durante más de un lustro, hace ya mucho tiempo, en una de estas unidades. Estas empresas descubrieron antes que nadie que para realizar cambios tecnológicos que incidían en la forma de comportarse de las empresas (Cultura) era necesario gestionar el componente humano, si no la tecnología no se utilizaría para lo que fue diseñada y los objetivos del proyecto fracasarían.  Esto era especialmente cierto en aplicaciones tecnológicas asociadas a procesos de gestión cómo las que intentan impulsar las Herramientas 2.0. Para que las herramientas funcionaran había que cambiar la organización. Y algunas de estas transformaciones deberían ser profundas.

La gran lección que podemos aprender es que la tecnología (o ciertos tipos de tecnología) no mueven las organizaciones, las organizaciones se meriendan estas tecnologías y las matan con suma facilidad. De hecho muchos de nosotros pudimos aprender estas lecciones después de haber participado en proyectos con presupuestos millonarios y que supusieron grandes esfuerzos organizativos y que fueron fracasos absolutos, y en otros, que por el contrario fueron éxito. Y esto ha sucedido y sigue sucediendo en algunas de las principales empresas de este país, en algunas que cotizan en el IBEX, en empresas no sospechosas de una gestión deficiente.

¿Una falsa esperanza?

Los primeros proyectos de Gestión del Conocimiento, las primeros proyectos de Grupos de Práctica, que ya hacen más de 20 años pretendían difundir el conocimiento y mejorar el aprendizaje organizativo, la innovación o  actuar como herramientas de vigilancia de mercado, mayoritariamente fracasaron y los más recientes siguen fracasando. Y siguen mayoritariamente fracasando a pesar del esfuerzo económico que suponen y su porcentaje de éxito no ha variado, con independencia de la tecnología que se utilice.

Pero ahora la red está llena de grandes esperanzas que piensan que ahora será diferente, que ahora la tecnología (ahora mucho más barata casi gratis) si que cambiará las formas de trabajar de las empresas o de la Administración Pública ¿De verdad? ¿No suena a ingenuo?

Si es cierto, las nuevas tecnologías 2.0. son más sofisticadas que las 1.0. , ¿pero esto será suficiente?

Si desde RRHH quieres lanzar alguno de estos proyectos, por si acaso crees que es difícil  te recuerdo algunos de los factores, tres  claves, de éxito o fracaso de la implantación de este tipo de herramientas.

1- Cambiar los sistemas de incentivos, reconocimiento y recompensa

Cualquier Comunidad Virtual, sistema de Wikipedia, de Vigilancia Tecnológica, de Comunicación Interna, Gestión del Conocimiento exige un esfuerzo por parte de los profesionales que lo utilizan. Un esfuerzo en tiempo, pero también un esfuerzo de cambiar de hábitos, de transparencia, de actuar de forma diferente, de entender un nuevo lenguaje, de aceptar unas nuevas reglas de juego más democráticas, menos basadas en la jerarquía.

De hecho muchos proyectos que pueden ser lanzados de RRHH son vetados silenciosamente por los principales responsables de las áreas afectadas, a veces por sus principales directivos, a veces por sus mandos intermedios, a veces por sus técnicos, a veces por todos. La resistencia organizativa actúa silenciosamente, pero de forma implacable.

Por eso hay que asegurar que todos los incentivos, sistemas de reconocimiento y recompensa estén realmente alineados con los nuevos sistemas. Si no hay una gestión consecuente del cambio este fracasará. La retribución, la carrera profesional, la promoción, la gestión del desempeño, el reconocimiento organizativo o, por que no, la desvinculación deben estar verdaderamente linkados con los nuevos sistemas o estos desaparecerán.

2- Alinear el comportamiento directivo

El motor del cambio cultural es  el liderazgo, si quieres cambiar a una organización sus directivos deben cambiar. Ahora todos sabemos que probablemente una de las áreas de las organizacionesmenos receptivas a las herramientas 2.0. es la directiva, pero ello debe cambiar, al menos para para las aplicaciones 2.0. corporativas, si queremos tener éxito.

Alguien habrá sonreído mientras leía el último párrafo, ¡cambiar a los jefes! ¿Y eso quien lo hace?. Pués los jefes de los jefes. Sin su liderazgo está es una misión imposible.

La pregunta es ¿están en la alta dirección de mi compañía dispuestos a liderar este proceso? Si la respuesta es negativa, te recomiendo que hagas lo que puedas para cambiarla en afirmativa, mientras que no lo consigas la probabilidad de fracaso es demasiado aterradora para apostar por un proyecto de este tipo.

3- El cambio Cultural

RRHH deberá asegurar el cambio de los procesos de gestión asociados a estas herramientas: comunicación, conocimiento, coordinación de recursos, marketing,… Es decir debe conseguir por ejemplo que el Dtor. General utilizará Yammer  (un Twitter interno) para informar de temas relevantes o que en algunos de los Blog de la compañía tuvieran numerosos Post del Consejero Delegado y de sus directivos y que comentarán y felicitarán los Post de otros miembros , o que los mandos informarán de los potenciales cambios de sus departamentos desde estas herramientas o que las comunidades de práctica fueran utilizadas para coordinar proyectos reales, …

¿Ciencia Ficción o Obligación?

Ya se. Suena a ciencia ficción lo de implantar herramientas 2.0. Pero, la crisis, a pesar de todo,  tiene un efecto terapéutico muy positivo: desata la destrucción creativa, la madre de la innovación,  que ayuda a cambiar las culturas, que potencia que los directivos que vivían bajo el disfraz de gestores, a pesar del miedo,  se despojen de él y actúen como líderes, y hace que proyectos difíciles o las nuevas formas de ver las cosas triunfen.

Por ello ahora es un buen momento para que las herramientas 2.0. triunfen y vaya entrando poco a poco en nuestras empresas. Y lo harán a pesar de las inercias. Y las organizaciones que tarden mucho en entenderlo, quizás no vivan para contarlo, ya que las herramientas que favorecen la innovación empresarial y el flujo de ideas son imprescindibles en los nuevos tiempos. Efectivamente, las herramientas de innovación no llegarán a nuestras empresas por convicción si no por obligación ¿Tú que piensas?

Este Post es una continuación del Post: Cuatro Aplicaciones 2.0. para RRHH

Publicado en R.H.2.0.. 10 Comments »

10 comentarios to “Tres claves de éxito para herramientas 2.0. Lecciones aprendidas”

  1. alfredo Slaceda Says:

    interesante el articulo, cuando llegue a casa lo leo con mas calma. saludos

  2. manuel granada Says:

    Hola,
    Gracias por dejarme participar, pese a no ser un experto.
    Para mi, la verdadera innovación de 2.0 es la bidirecionalidad de la información -además de la viralidad-.
    Hoy en día, la información circula a toda velocidad dentro -y también fuera- de cualquier organización y eso hace que la cultura (o forma de comportamiento de los integrantes) cambie de una manera más drástica.
    La interrelación entre todos los componentes en donde se mueve la empresa (clientes, proveedores, empleados, accionistas, bancos, sindicatos, medio ambiente, estado,competencia, etc….) es mucho mas clara y eso ejerce una presión hacia los directivos que han de ser mas dinámicos, participativos, claros, corporativos, etc…… y eso, se “trasmite” a través de la cadena de mando a toda la organización y provoca cierto cambio cultural.

  3. Diego Galán Says:

    Tienes toda la razón del mundo en el deseo. Pero la realidad, siempre, es que la Alta Dirección ha ido por detrás en el uso de las nuevas tecnologías. Cuando hace 30 se empezó a utilizar el Office la Alta Dirección apenas encendía e ordenador. Hoy los del Office son los altos dirctivos.
    Pienso que debemos conformarnos con que no sean refractarios al uso de las herramientas 2.0 y dejen hacer a los jóvenes

  4. alfredo Slaceda Says:

    Actualmente trabajo en un hotel pequeño, para ser más especifico de 78 habitaciones, el caso es que aun para abrir los estados de cuentas de nuestros huespedes todavua utilizan maquina de escribir mecànica, y talvez dure unos 10 años más, ya el capital humano que cuenta el hotel son personas que ya llevan más de 10 años trabajando en el puesto y no le veo forma de como cambiar la mentalidad ni para el 1.0, ya que pues la gerente lleva más de 10 años trabajando asi.

  5. 6 Claves de éxito en las comunidades 2.0. « SUPERVIVENCIA DIRECTIVA |sólo el cambio permanece Says:

    […] fuerzas para gestionar el cambio con 2.0. Las redes sociales ¿Una estafa para la tribu directiva? Tres claves de éxito en la implantación de redes sociales  Cuatro Aplicaciones para […]

  6. Justus Says:

    IxBC7K I’m not easily impressed. . . but that’s impressing me! :)


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