La empresa que esta preparando su acta de defunción

Estela Martín Estebaranz de  PractiLetter Laboral y de RRHH me entrevisto para la contraportada de su número de octubrinnovateordiee. Estaban interesados en contarles a sus lectores las impliaciones que tiene la innovación y el papel que juegan las personas. Por lo que adiviné se había leido el libro y conocía las tesis de mi ponencia (me entrevistó en la conferencia que hicimos en la Cámara de Madrid con Aedipe Centro).  Os transcribo literalmente la entrevista.

La innovación, hoy, es necesaria para sobrevivir

La empresa que no se preocupe de la innovación está preparando su acta de defunción. Así empieza el libro “Liderazgo transformador”, escrito por Virginio Gallardo. Mientras hace unos años una de las características de la excelencia empresarial era la innovación, hoy ya no es una opción, sino una necesidad.

PractiLetter: ¿Qué es el liderazgo transformador?

Virginio Gallardo: Es el que es capaz de proponer cambios dentro de la empresa, de impulsarlos, de ejecutarlos y de conseguir que el equipo de colaboradores los interiorice como suyos. Para tener éxito, las empresas tienen que transformarse y cambiar porque en un entorno como el actual, al final, el reto que tienen las empresas hoy es preparar a su equipo directivo para la innovación y, en definitiva, para el cambio.

P: ¿Es diferente este liderazgo en épocas de crisis?

V.G.: No, es el mismo que en épocas de bonanza. Lo que sucede es que en tiempos de crisis la empresa se puede permitir hacer los cambios más rápidos, más profundos o más drásticos y esto es una ventaja. Los empleados están más propensos a aceptar el cambio porque, tengan o no mucha información sobre la situación de la empresa, cualquiera ve que la demanda ha caído, que no entran pedidos, que se “caen”proyectos… y esto, al final, facilita muchísimo cualquier tipo de cambio, incluso aunque sea drástico.

P: ¿Por qué es tan importante el papel del líder?

V.G.: Dos tercios de los cambios propuestos por la alta dirección fracasan porque las empresas no cambian, cambian las personas. Si un proyecto implica cambios importantes para los empleados, la dirección tiene un reto muy difícil. Por ejemplo: el comité de dirección se plantea como objetivo que la red comercial consiga una mayor penetración en el mercado, pero al final son los trabajadores los que van a hacer que se consiga o no el objetivo. Si no se comunica bien, se explica por qué es importante, se escucha a los trabajadores, se diseñan mecanismos para conseguir el cumplimiento y una supervisión de cómo va el proyecto… el fracaso está casi asegurado. Y aquí entra el líder transformador, que es capaz de convertirse en el impulsor y conseguir que los empleados interioricen el cambio y lo conviertan en “su” cambio.

P:¿Qué empleados deben adoptar ese papel?

V.G.: En principio cualquier empleado puede adoptar ese rol. En cualquier compañía hay personas que, sin ser grandes jefes o tener un cargo y sin estar legitimadas para ello toman el papel de líder y son grandes impulsores de los cambios propuestos por la empresa. Pero lo que es básico es asegurarse de que cualquier empleado que gestione personas debe tener capacidad de liderazgo transformador.

P: ¿Hay diferencias entre los líderes que puede haber en una pyme con respecto a los de una gran empresa?

V.G.: En realidad no. En las grandes las estructuras y jerarquías se complican, pero la esencia es la misma: motivar a la gente, conseguir que haga cosas, que se muevan en la dirección que quieres… y la dificultad también es igual: las personas son difíciles de cambiar.
La diferencia es que una empresa grande puede contar con herramientas más sofisticadas para crear y potenciar las cualidades de un líder transformador.
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¿Cómo gestionar los cambios?

Si su empresa se está planteando introducir un cambio esencial (en su modo de funcionamiento, estructura, gestión, etc.), debe cumplir cada una de estas etapas para conseguir que el cambio llegue a buen puerto:

Etapa 1: Necesidad del cambio. Se trata de crear sensación de urgencia, es decir, una sensación emocional de “crisis” (entendida como oportunidad), compartiendo con los empleados un diagnóstico de la situación actual.
Etapa 2: El poder de la idea. Se trata de movilizar a la plantilla, de crear emociones positivas para el cambio (explicar los motivos, los objetivos, en qué va a beneficiar a la empresa, por qué es necesaria la implicación de los empleados, etc.).
Etapa 3: La hoja de ruta: Hay que determinar el plan de acción, establecer la estrategia, diseñar las acciones necesarias para queel cambio se ejecute de la forma prevista y prever mecanismos de revisión y seguimiento para avanzar en el camino correcto.
Deberá afrontar los siguientes obstáculos: resistencia al cambio, ritmo del cambio (quizás no sea el esperado), lenguaje del cambio (si se está o no transmitiendo bien el “cómo” conseguirlo) y la fuerza organizativa del líder (si tiene o no liderazgo transformador).
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