La paradoja de la Innovación: Retribución dinámica

En estos momentos de crisis, el caos, la incertidumbre sobre el futuro y la velocidad retribucion_dinamicade las cosas está obligando a las empresas de despojarse de lo innecesario y aparentemente son los hechos, lo tangible y el corto plazo lo que esta ganando. Pero lo cierto, y esta es la paradoja de la Era de la Innovación, en momentos donde el Corto Plazo reina sólo triunfarán las empresas que fijen proyectos a Largo Plazo exitosos  que den a sus empresas ventajas competitivas.

Esta paradoja se resuelve mediante la capacidad de Jano, un dios romano que podía mirar a dos sitios al mismo tiempo. Por ello necesitaremos nuevas herramientas de gestión y comunicación que permitan mirar a dos sitios al mismo tiempo. Entre estas herramientas estarán las herramientas de la Retribución dinámica.

La necesidad del largo plazo

Hace pocos días nos informaba la prensa que una investigación realizada en Estados Unidos por The Nielsen Company revelaba que las marcas que siguieron invirtiendo en innovación y marketing durante recesiones económicas habían tenido una performance mucho mejor que sus competidores cuando la economía se recuperó.

Pero, probablemente no sea necesario que Nielsen nos cuente lo que sabemos todos. En realidad todos conocemos de la necesidad del largo plazo ya que muchas de las clave del éxito que están en mejoras de procesos, en comportamientos organizativos e intangibles como el marketing o aspectos relacionados con la innovación y el Capital Humano que sólo se consiguen en el Largo Plazo.

Sabemos que muchas ventajas competitivas de producción, logística o comerciales sólo se pueden crear mediante transformaciones organizativas que exigirán más de un año.

Sabemos que tener una Cultura innovadora y una Organización Flexible  exige tanto el Desarrollo del Liderazgo cómo el Desarrollo de Personas a largo plazo y sabemos que tener este tipo de Culturas es una ventaja competitiva empresarial difícil de copiar.

El cortoplacismo

Pero, la realidad de buena parte de las empresas nos muestra que planteamientos que hagan referencia a futuro a largo plazo, prácticamente no existen. Todos los objetivos y por tanto sus mecanismos retributivos se hacen a corto plazo y los bonus anuales se antonjan difíciles de diseñar por que un año se ha convertido en un enorme espacio de tiempo para poder hacer predicciones.

La necesaria presión por los resultados a Corto Plazo, por salir de la crisis, a la que están sometidas nuestras compañías tiene cómo consecuencia que pensar más allá del próximo presupuesto, del proyecto de la semana que viene, sea un ejercicio difícil de realizar. Por lo que a primera vista parecería que formalmente no existe una preocupación por el futuro.

Parece más importante que nunca que los directivos sean atletas de carreras de corta distancia, de Corto Plazo, por mucho que la innovación y la transformación empresarial también sea un tipo de viaje a largo recorrido donde no vale el “sprinter” y se necesiten también “corredores de fondo”.

Y esto es los que nos pasa. Aunque también todos sabemos que las empresas que son capaces de tener un ojo en el Corto plazo y crear un proyecto a largo plazo son las que tendrán más probabilidades de sobrevivir.

La Combinación perfecta

Por tanto nadie duda de hacer una defensa sobre la importancia de  mantener la mirada en el corto plazo, en el presente, en reaccionar con agilidad y de forma rápida, este es el imperativo: sin resultados en el corto plazo, no hay largo plazo. A la vez que pocos se atreverán proponer que nos olvidemos del Largo Plazo.

Lo más complejo para gobernar las organizaciones en la Era de la Innovación es cómo conseguir que nuestras Ideas superen el principal obstáculo para convertirse en realidad y nos aseguremos que estas se implantan.  La dificultad en estos momentos es sobre todo motivar a una parte de nuestra organización a que siga pensando en ese mañana.

Una de las herramientas que probablemente con más credibilidad comunica a las personas que es lo importante en una organización es la retribución. Para muchos la retribución es la forma que tiene la empresa de decirte que es importante. Por esta razón si queremos que los proyectos con menos urgencia, por ser de medio plazo salgan adelante, ahora que todo es urgente pero no importante, debemos comunicarlo así a la organización. Y deberiamos utilizar la retribución como un poderoso mecanismo motivador para dirigir la mirada hacia el Largo Plazo.

Cambiar los sistemas retributivos genera una brutal energía, muchas veces energía positiva, pero otras veces energía negativa. Es un arma potente pero cuya combinación es difícil de manejar y a veces explota en las manos de forma letal. Por ello, cuando nos dispongamos a utilizarla, debemos utilizar sus ingredientes con sumo cuidado sabiendo dirigir la energía que vamos a generar y siempre buscando la combinación perfecta.

Mezclando los ingredientes

La retribución es un Mezcla que cómo si se tratase de un cóctel se compone de muchos ingredientes. En la coctelera de la Retribución podemos encontrar tres ingredientes básicos:  Retribución Fija, Retribución Variable a Corto Plazo y Retribución Variable a Largo Plazo (Bonus, Opciones sobre Acciones, Acciones o Planes retribuidos).

Desde el punto de vista de movilización de personas cada uno de los tres ingredientes de la Retribución juega un papel diferente y debe utilizarse en función de las necesidades  de los proyectos empresariales a Corto y Largo Plazo.

El primer ingrediente, la Retribución Fija, permite reconocer (la contribución de) la persona,  sus competencias, conocimientos y motivación. Y sirven para gestionar los aspectos “intangibles” del desempeño las personas y, por tanto, básicos para guiar que comportamientos que esperamos de cada persona en  su rol o puesto de trabajo muchos de ellos a Largo Plazo otros a Corto Plazo.

Los otros ingredientes la Retribución Variable a Corto o a Largo Plazo  permiten reconocer los resultados: obtenidos por la organización, por una parte de está –un equipo o departamento-, o por una persona. Los Sistemas Variables actúan como uno de los sistemas de motivación más eficaces para impulsar el rol de las personas en Programas de Cambio a Corto y Medio  Plazo y con su contribución esperada en el tiempo.

La retribución dinámica

El secreto del Mezcla de la Retribución es cambiarla de forma dinámica en función del rol  de cada persona y del momento organizativos y según los diferentes aspectos del proceso de cambio, y de como este evolucione.

Cada persona debe tener un mix de de retribución en función del tipo de proyecto en el que estén. Los altos directivos que actúan cómo líderes de los proyectos de cambio (líderes iniciales) deben tener una importante parte de su retribución en variable a Largo Plazo. Los responsables de proyectos concretos, los denominados Agentes de Cambio, muy focalizados en el proceso de cambio que asumen un elevado riesgo en Etapas de corta duración, deben retribuirse de forma generosa, pero especialmente con Retribución Variable a Corto Plazo..

La innovación comienza también en la forma pagar, cada situación empresarial debe determinar su estrategia retributiva, reconsidera como pagas y si estas realmente alineando a tus directivos y empleados de acuerdo con tu Idea y la estrategia que has diseñado.

2 comentarios to “La paradoja de la Innovación: Retribución dinámica”

  1. Intraemprendedores: sistematizar la innovación « SUPERVIVENCIA DIRECTIVA |sólo el cambio permanece Says:

    […] deberían cambiarse el sistema retributivo por el esfuerzo realizado y el riesgo asumido: retribución dinámica. Pero sobretodo, debe asegurarse reconocimiento, a quien se le encarga un proyecto con altas […]

  2. Intraemprendedores: sistematizar la innovación « SUPERVIVENCIA DIRECTIVA |sólo el cambio permanece Says:

    […] deberían cambiarse el sistema retributivo por el esfuerzo realizado y el riesgo asumido: retribución dinámica. Pero sobretodo, debe asegurarse reconocimiento, a quien se le encarga un proyecto con altas […]


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