Obsolescencia directiva, tema de un nuevo libro

Junio esta siendo para mí un mes intenso en presentaciones del libro Liderazgo FuturoTransformador, lo que me permite tener muchas oportunidades para hablar con empresarios y directivos sobre la capacidad innovadora de las empresas. En estos diálogos uno de los mensajes que me llega con más frecuencia es demoledor: ¡Cambien a los jefes!. En nuestros Consejos de Administración y en la Alta Dirección de nuestra compañía hay muchos directivos que no son  innovadores y este es nuestro principal freno para avanzar hacia el futuro. 

 

Cuando las ideas que nacen muertas

En los diferentes foros a los que voy mi mensaje se focaliza en la gestión del cambio organizativo para que este sea exitoso. Las Siete Herramientas de la Innovación son para que las ideas se conviertan en acción y realidad.

La Innovación ahora, en estos momentos de crisis, es vista más necesaria que nunca. Por ello, ya sea, en escuelas de negocio, en organizaciones empresariales o en los diferentes estamentos de la administración pública donde estoy dando conferencias mi mensaje suele ser recibido con atención y con una muy elevada aceptación. Así cómo el mensaje que la gestión de personas es la clave en los procesos de cambio, ya sea en una fusión de dos organizaciones, en una reestructuración o en un proyecto de cambio cultural.

No obstante, yo también recibo la opinión de las personas que asisten a este tipo de foros, en su mayoría directivos y profesionales interesados por estas materias. Y, el mensaje que más escucho es simple: las empresas innovadoras además de herramientas de gestión, requieren de unos empresarios o directivos que estén abiertos al cambio y a la innovación.

A juicio de los asistentes que dejan oír más su voz en mis actos, el gran problema de la Capacidad Innovadora de las organizaciones es debida a la incapacidad de los directivos de escuchar las ideas de su organización y dejarlas fluir, dejar que se hagan realidad.

El problema pues no es tanto de creatividad o visión estratégica (que probablemente se puede mejorar), ni se trata de la complejidad de gestionar el cambio (que seguro que es ampliamente mejorable), se trata que una parte de los Equipos Directivos no impulsan las ideas que hay dentro de las organizaciones.

Por tanto las Ideas no mueren en el proceso de cambio, en su ejecución, mueren antes de nacer como proyectos.

 

Faltan Líderes Transformadores

La pregunta que todos nos podemos hacer es ¿Por qué estos directivos no escuchan las ideas de su organización y  frenan sus posibilidades de innovar?

Todos conocemos cientos de respuestas a esta pregunta que son validas: la dificultad de llevar a cabo el cambio organizativo, falta de coraje o miedo al fracaso, la dificultad de hacer rentable una Idea,… Pero estas no son las razones que más escucho.

Lo que oigo más frecuente, es la dificultad que tienen muchos profesionales de nuestras organizaciones de entender la urgencia y la necesidad de los cambios. Esto es así en cualquier parte de la cadena organizativa: operarios, administrativos, técnicos, mandos o directivos. Pero, suele ser más preocupante cuando esto afecta a la alta dirección de la compañía o a los órganos de gobierno.

Si quien tiene que decidir sobre los grandes o los pequeños cambios no “percibe” la necesidad de realizarlos  sólo realizará aquellos que las matemáticas financieras, el Retorno de la Inversión (ROI), les indique. Pero muchos proyectos difícilmente serán capaces de mostrarse relevantes mediante un ROI  ¿Cómo mostrar que vincular los clientes emocionalmente es más rentable? o ¿Qué ROI tiene potenciar  la comunicación interna?   ¿Y colaborar con otras organizaciones?  O quizás ¿alguien vio alguna vez cuanto incrementaba el ROI por la colaboración entre áreas?

La mayoría de las cosas relevantes que hacen que las organizaciones sean más innovadoras forman parte de una nueva Cultura Organizativa, de nuevas formas de entender las empresas, de un nuevo rol que juegan las personas y el nuevo rol que deben jugar los directivos.

Muchos de nuestros directivos no son Lideres Transformadores, pues les falta la capacidad de producir cambios exitosos para la organización. Y tal cómo me comentan una y otra vez los profesionales con los que hablo, además de manejar herramientas del cambio, es esencial que el líder este abierto a la necesidad del cambio de su organización.

 

La dificultad de los directivos de asimilar el Cambio

La cuestión más relevante es plantearnos por que  profesionales que fueron elegidos entre los mejores para ocupar estas funciones de dirección, que suelen ser los profesionales con  más experiencia y saber acumulan, los que mejor conocen el mercado, sus competidores y la dureza de la competitividad empresarial, no están abiertos a la necesidad del cambio, si probablemente lo único cierto es el cambio constante que sufren nuestras organizaciones.

La pregunta que más a menudo he realizado en las últimas semanas con las personas con las que he hablado es ¿Qué afecta a estos profesionales que les produce tan extraña miopía que no les permite observar la necesidad del cambio y, que por tanto, frena la Capacidad Innovadora de sus empresas? 

Y he escuchado muchas respuestas, desde aquellas que hablan de miedo a otras que hablan del confort con el pasado o la perdida de contacto con la realidad que algunos directivos padecen…

Pero, aunque no habrá probablemente una respuesta cierta me gustaría reflexionar sobre los aspectos que a mi juicio, después de hablar y discutir mucho sobre este tema, pueden tener más impacto en este tipo de directivos: los valores y comportamientos que aprendió en el pasado el directivo y en los que baso su éxito se han  quedado caducos.

Algunas de las personas que un día se caracterizaron por entender mejor las claves del comportamiento de sus negocios, después de algunas décadas no son capaces de entender las nuevas claves, que muchos otros si ven. Y frente a las nuevas propuestas las respuestas son: no son necesarias, no son prioritarias, no están suficientemente probadas en mi negocio, en mi sector o en mi empresa que es muy diferente a todas las demás.

Si, efectivamente, estamos diciendo que los profesionales, los mejores profesionales a veces verdaderas glorias del pasado, pierden su Capacidad de Innovación Personal, su capacidad de adaptarse a los nuevos valores empresariales y de gestión. Y esto los convierte en amenazas pues constituyen el principal freno para hacer avanzar a sus organizaciones.

La obsolescencia directiva es el tema más relevante que está detrás de la perdida de Liderazgo Transformador de muchos directivos. Directivos que fueron excelentes directivos del pasado, pero que no lo son del futuro. Esta es a juicio de muchas personas la principal respuesta a la perdida de la Capacidad Innovadora de las Empresas.

Por ello, desde hace algunas semanas pensé en desarrollar este tema en otro libro. Y los últimos días han servido para confirmarme mi interés personal de explorar este tema y ponerme a ello. La pregunta que me he hecho es sencilla ¿Cómo un directivo puede asegurarse que en el futuro no estará afectado por esta miopía que le impide ver la necesidad de los cambios? Quizás mi interés provenga que a mi no me gustaría que me pasara lo mismo, pero he empezado a escribirlo y está siendo apasionante. Ya os mantendré informados.

6 comentarios to “Obsolescencia directiva, tema de un nuevo libro”

  1. Javier Pérez Caro Says:

    Estimado Virginio:

    Estare encantado de leer tu nuevo libro.

    Recibe un cordial saludo

  2. improvablog Says:

    Creo que es la propia sociedad la que genera la dinámica que hace que los directivos se cierren. NO hay tiempo para pensar, sólo actuar. Lo importante es dar respuestas defendibles a preguntas de manera rápida. Si alguien te pregunta algo, si surge un problema, hay que actuar rápido, el silencio no está permitido, ni por unos segundos. La opción que queda para ser rápido de actuación es cargarse de paradigmas y repetir respuestas como un autómata generando una infundada sensación de seguridad en los que te rodean (principalmente por encima). Lo peor de todo es que este es un habito “construido” (leer sobre construccionismo psico-social), forma parte de un círculo vicioso social. La dinámica aranca en los consejos de las empresas, que exigen respuestas rápidas y desde ahí va bajando a toda la organización. Los directores generales antes fueron mandos intermedios y antes curritos y, todos, se han ido empapando de esta forma de hacer. Cuando estén arriba, en algún consejo, repetirán las mismas pautas de comportamiento que han vivido y las exigirán.
    Los que vemos las cosas con perspectiva, nos lo seguiremos mirando desde fuera con desesperación. Porque para romper este círculo hacen directivos con coraje, capaces de hacer callar a su jefe o hacerle esperar, de desafiarle. Desgraciadamente, en este mundo materialista, si quieres no asumir el riesgo de perder tu Porsche Cayenne, callarás.

    Un saludo:

    Fernando

  3. Carles Viola Says:

    Fernando, ser “directivo con coraje” no sólo pone en riesgo el Porsche: vas al paro de cabeza.
    Creo que la raiz del problema no está en la imposibilidad de pensar (por la urgrencia de actuar) ni en la incapacidad de ver o entender la bondad de una iniciativa.
    El mayor freno es su inseguridad y sobre todo que no se ponga en cuestión su poder. Una iniciativa de un subordinado (que el jefe no ha tenido) es vista como algo peligroso para su status; incómodo porque supone tener que moverse en un terreno que no es el suyo; y tal vez suponga cambiar algo que en su día él mismo practicó, predicó y exigió.
    Creo que más que obsolescencia es anquilosamiento y rigidez. No es cortedad de miras, sino “no querer ver” más allá de lo conocido y familiar.
    La “fe ciega” en los factores de éxito que funcionaron en el pasado no siempre es convicción; también puede ser mera comodidad. Y si alguien los cuestiona está poniendo en cuestión el criterio, el modelo y el status (tan valorado) de su Jefe

  4. grillo Says:

    La obsolescencia directiva, para mi es consecuencia sobre todo del miedo a perder el estatus que en las empresas se les ha dado, que no es lo mismo que conseguirlo. Viven en su realidad, que suele estar muy alejada del que tiene inmediatamente por debajo en el escalafon y a cuál no escucha para no sentirse comprometido en reconocer que ya no están por el Negocio

  5. emma díez Says:

    Leo los comentarios y aunque todos tienen algo de razón creo que hay que ir a la causa. Cuando hablamos de empresas, directivos, empleados hablamos realmente solo de personas. Personas con valores o sin ellos, con una personalidad u otra, unas egoístas, envidiosas, inseguras, orgullosas, soberbias; y otras honestas, humildes, intentan ser justas, reflexivas, gozan con el trabajo bien hecho, saben compartir e inteligentes para saber escuchar antes de hablar, entre otras. Lo que trato de decir es que lo que ocurre ya lo sabemos, pero siempre es causado por la características/s más relevantes de la personalidad del individuo, sus conocimientos y la capacidad de discernir en cada momento.
    La gran mayoria de las personas que forman nuestra sociedad son egoístas, amadores de si mismos, orgullosos, … y estas cualidades de su personalidad se reflejan en todo lo que hacen ya sea en su casa, amigos y empresa. Para que las empresas cambien (las empresas son personas) las personas que la forman tienen que cambiar su personalidad y las consecuencias de sus actos (causa) serán muy diferentes a los actuales; además, hay que tener en cuenta que existe un componente muy alto de falta de planificación a medio y largo plazo (este último sobre todo) y eso es un problema serio de cultura empresarial en España. Cuando no se cultiva una buena personalidad no se desarrollan las acciones adecuadamente lo que obliga a que el resultado no sea bueno.
    Cuando cambien las personalidades de los directivos, provocaran cambios en las de sus empleados y como consecuencia las decisiones y acciones que se hagan tendrán otro resultado que llamaremos “innovación”.


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