Es el momento para el mentoring

Beatriz Valderrama,  socia de Alta Capacidad, es una colega que recientemente ha escrito un  libromentoring y coachingDesarrollo de Competencias de Mentoring y Coaching”. Un libro que llega en el momento más adecuado: ahora que todo el mundo parece que sabe hacer coaching y mentoring. Ahora que con muy pocas horas de formación y cuatro fórmulas simples puedes disponer de certificados para ejercer la que posiblemente sea la tarea más compleja a la que nos podemos enfrentar: ayudar a cambiar a otra persona. Ahora que el desarrollo personal es más importante que lo ha sido nunca. Por eso este libro, por su rigor y claridad, llega en un buen momento.

Beatriz  ¿Qué te llevó a escribir este libro?

Con motivo de mi participación en el diseño e implantación de un gran proyecto de mentoring en Banesto y tras muchos años de experiencia en formación, desarrollo de competencias, coaching y coaching de equipos, me di cuenta de que tenía mucho que compartir y aportar para la formación de profesionales de estas áreas y, a través de ellos, contribuir al crecimiento personal y profesional de los mentorandos y coachees que se beneficien de su actuación.

Habitualmente se separan ambos conceptos ¿Por qué mentoring y coaching juntos en un solo libro?

Mentoring y coaching son dos metodologías de aprendizaje muy potentes. Ambas comparten la misión de potenciar el desarrollo personal y profesional y requieren avanzadas habilidades personales e interpersonales tanto del coach como del mentor. La diferencia radica en que el mentor es, además, un modelo de referencia y tiene una experiencia profesional que transferir.

Hay poca calidad y rigurosidad, en general, cuando se habla de coaching y mentoring ¿Estarías de acuerdo?

Creo que se trata más bien de desconocimiento de las fuentes. Las personas que no cuentan con la base de estudios de psicología no tienen por qué saber de dónde vienen las cosas, desconocen que muchas técnicas son las que están aplicando los psicólogos en su trabajo, porque confunden la psicología con el psicoanálisis. Por ello he querido contribuir de esta manera a dotar a los profesionales de coaching de un conocimiento más amplio y unas bases más profundas sobre desarrollo humano. De hecho en algunas Escuelas de Coaching están incluyéndolo como libro recomendado.

Lo que más aprecio del libro es su rigor, se nota que has hecho bastante investigación, de teorías y autores, en su mayoría psicólogos, que han hecho aportaciones al coaching. Y, permíteme decirlo, de autores contrastados, hecho que por desgracia no es frecuente.

Se me nota que soy psicóloga. Lo cierto es que gran parte de las contribuciones significativas a la metodología y práctica del coaching provienen de psicólogos. Y una de mis preocupaciones a la hora de escribirlo ha sido “darle al César lo que es del César”, atribuir los méritos a quien los tiene. Eso conlleva bastante investigación. Es una práctica que debería ser más habitual en consultoría. Existe la mala costumbre de copiar sin citar y peor aún, atribuirse uno mismo la autoría.

Debe ser que yo también soy psicólogo. Volviendo al mentoring ¿Cuándo recomiendas programas de mentoring en las empresas? ¿Ahora es un buen momento pese a las dificultades que nos encontramos todos para impulsar programas de desarrollo en las empresas?

Los procesos de mentoring tienen la ventaja de que aprovechan los recursos internos de la compañía, lo que además es esencial en situaciones de crisis como la actual. La esencia del proyecto consiste en convertir a los expertos y profesionales o directivos con experiencia en mentores para difundir internamente el conocimiento y contribuir al desarrollo profesional de las personas. Estos programas pueden ser muy útiles para desarrollar el potencial de liderazgo, acortar la curva de aprendizaje de los nuevos empleados, crear una cantera de profesionales para la promoción y la sucesión de puestos clave, potenciar la innovación, apoyar las políticas de igualdad, impulsando la carrera profesional de mujeres con talento, transmitir la cultura y valores de la compañía. El proyecto de Banesto, por ejemplo, está consiguiendo muy buenos resultados. Consiste en emparejar a directores de oficina con buena calidad crediticia, con otros que tienen menos experiencia en la gestión de riesgos y que tampoco han vivido una crisis económica.

Y si me permites es mucho más económico que programas alternativos con personas externas realizando coaching, hecho que las empresas valoran, ahora, enormemente. Pero muchos programas de mentoring fracasan tras pocos meses de existencia ¿cuáles crees que son los factores clave de éxito?

Igual que en cualquier proyecto complejo, es esencial una buena coordinación y pilotaje internos y externos, una metodología clara, una cuidada selección de los participantes y, por supuesto, grandes dosis de comunicación, sensibilización, capacitación, seguimiento y apoyo continuo a los mentores.

Una de las claves de éxito o de los problemas de los programas de mentoring es la implicación de los mentores, ya que en la mayoría de casos no reciben una recompensa económica ¿Cómo buscas esta implicación?

Efectivamente, los mentores suelen ejercer su papel de forma altruista, dedicando tiempo y energía al desarrollo de otros. Decía Ralph W. Emerson que una de las más bellas compensaciones de la vida consiste en que nadie puede tratar sinceramente de ayudar a otro sin que se ayude a sí mismo. Para que esto funcione, la cultura de la empresa ha de ser coherente en sus políticas de desarrollo de personas. Difícilmente un experto donará su conocimiento y experiencia si percibe que la empresa persigue capturar su diferencial para amortizar su puesto. Por el contrario, los mentores deben recibir el reconocimiento interno que merecen.

¿Hasta que punto crees que cualquier directivo debería tener en su rol, como una función más, ser mentor de su equipo?

Tú lo has dicho. Hoy en día es una función importante de cualquier directivo el desarrollo de sus colaboradores.

Pero vamos a la pregunta más frecuente cuando propones realizar un programa de mentoring ¿Cualquier directivo puede ser mentor  si se le forma para ello?

En el libro incluyo un perfil bastante exigente para ser mentor o coach. Consta de diez competencias de inteligencia emocional. Sin generosidad, cierto equilibrio emocional o empatía, la persona no estará motivada para ejercer el papel o sus intentos de influencia estarán previsiblemente lastrados. Las competencias se pueden desarrollar y precisamente incluyo algunos ejercicios para ello. Es cierto que si una persona está cargada de prejuicios o tiene por costumbre echar balones fuera, por ejemplo, tendrá que trabajar mucho en su autodesarrollo antes de poder ayudar a otros.

Muchas gracias Beatriz por ayudar a dar rigor a las prácticas de coaching y mentoring y ayudar a sistematizar estas prácticas para profesionales y directivos. Y felicidades por tu excelente trabajo.

Gracias a ti, Virginio, es un placer departir y compartir ideas con otros colegas de profesión.

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