El dinero, la forma más cara de motivar

i4cpLa retribución motor del proceso de cambio y facilitador de la innovación es lo que permite orientar estratégicamente a las organizaciones . Pero, puede hundir a cualquier compañía -como la crisis y The economist se ha encargado de mostrar-, o puede crear culturas poco innovadoras y matar el cambio. Al igual que un bisturí puede salvar vidas o ser letal.

 

Las causas de la Crisis Financiera: la retribución

Esta semana el prestigioso The economist” en su  special report on international banking  nos recuerda, de una forma que no deja lugar a dudas, que los sistemas retributivos de los directivos de la banca están estrechamente con la crisis (análisis realmente muy parecido al que hicimos hace medio año en este Blog). Habla del peligro del cortoplacismo y de la necesidad de establecer medidas que contemplen el largo plazo. Opinión compartida por  el Treasury Select Committee que propone que debe medirse el desempeño directivo en función de valores y comportamientos, etc.

Lo cierto es que la crisis trae conclusiones obvias para los que nos dedicamos a movilizar el comportamiento organizativo mediante nuevas estrategias. Desgraciadamente ha sido necesario que se haya hundido la mitad del sistema financiero y que haya una crisis brutal para para tenerlas en cuenta y que se comience a hablar de lo obvio.

Pagar el desempeño directivo de forma inadecuada puede llevar a actuar de forma irracional a toda una organización sea del sector que sea. Puede hacer olvidar las “bases” del negocio: el riesgo, el cliente, o las personas.  La retribución dirige a las organizaciones, es el principal motor para impulsar el cambio organizativo, las nuevas ideas, para lograr nuevos comportamientos, lo que sucede es que estos nuevos comportamientos pueden impulsar a la organización hacia el desastre.

 

Las causas de las organizaciones innovadoras: la retribución

La crisis traerá progresos, hará que en algunas organizaciones se paguen “todos” los aspectos estratégicos. La conclusión es que debes medir y pagar todo aquello que sea estratégico, ya que lo que se mide y se paga es lo que se sigue. Si por ejemplo quieres una Cultura Innovadora paga todo aquello que tenga que ver con la innovación: colaboración, talento, compromiso, resultados, iniciativa,… tendrás una Cultura Innovadora. Si haces lo contrario tendrás una Cultura Paternalista, que es la cultura más característica de la empresa española o una cultura burocrática, o una individualista, donde impere el sálvese quien pueda.

Y esto se está empezando a entender, ya que las medidas financieras están dando paso a otras medidas más basadas en intangibles. Un reciente nuevo estudio sobre RRHH  de i4cp muestra una vez más que las compañías con elevado desempeño (gráfico que se muestra en el Post) miden el talento, la satisfacción, el desempeño de sus empleados….

Otro reciente informe  Nuevas prácticas de Retribución de Hay Group aumentan nos informa que la retribución cambia as compañías que no sólo miden temas financieros y crecen las que miden temas como el compromiso con la compañía. Se incrementan el foco en cuestiones no financieras. Es decir se están empezando a contrabalancear otros aspectos no financieros.

Estas nuevas tendencias muestran una cierta esperanza en que lo financiero y especialmente, lo financiero a largo plazo, no sea el único criterio imperante y que se introduzcan criterios que permiten que los factores que determinan la innovación y el potencial humano de las organizaciones sea tenido en cuenta.

Pero  todos sabemos que una cosa es el mejor lugar para trabajar y otra es la organización más orientada a resultados de alto desempeño y estos a veces se confunde. Nuestra propuesta es que los resultados deben pagarse y mucho, pero no sólo eso. Las compañías con éxito desarrollan y evalúan su talento, determinan su compromiso y sus capacidades innovadoras, pero además lo hacen con sus resultados.

 

La dificultad de impulsar nuevas conductas esta en alinear estrategia y retribución

Lo que hace que una organización tenga éxito, no es que se obvien los temas relacionados con la cuenta de resultados, sino que aparezca en la retribución todo aquello que es realmente estratégico, aquello que se debe impulsar, lo que es necesario comunicar a la organización que es importante.

La clave del liderazgo y de la innovación es comunicación, es que tu idea conecte con el interés de las personas, y como mecanismo básico de la comunicación tendrás la retribución. La retribución señala lo importante.

Impulsar nuevas conductas organizativas, nuevas  estrategias, requiere alinear muy bien la retribución, sino la estrategia dejará de ser importante y lo será el “bonus”. Por que el lenguaje del “bonus” es un mensaje real, que todos entienden y en la mayoría de las compañías la única comunicación de lo “importante”.

Si tu bonus no esta orientando bien la conducta de tus trabajadores, y esto pasa de forma muy frecuente, el dinero es la forma más cara de pagar la motivación, no sólo por que la motivación se puede conseguir de otras formas, sino por que no se impulsará tu proceso innovador y en el extremo podrás acabar hundiendo tu organización.

 

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Una respuesta to “El dinero, la forma más cara de motivar”

  1. Carles Viola Says:

    Totalmente de acuerdo. El problema es que somos simplistas y lo cómodo es fijar sólo dos o tres objetivos para que la gente se concentre en ellos. Por otra parte poner 18 objetivos o criterios diluye tanto el peso de cada uno que NINGUNO es relevante.
    No olvidemos que las retribuciones desorbitadas que en la práctica se manejan a veces, son perversas por sí mismas, diga lo que diga el mercado. Se cargan la vida personal y familiar de la persona (que vive sólo para trabajar) y hace que los más ambiciosos, egoistas y depredadores sean los que más en serio se lo toman, con lo que acaban siendo los que “marcan la pauta” del conjunto pues suelen alcanzar lo más alto, establecen el sistema retributivo y marcan el liston de las retribuciones ante los demás.


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