Nadie conoce a nadie: The leadership code

Nadie conoce a nadie,  ni siquiera a uno mismo

Nadie se conoce realmente. La mayoría de personas tenemos enormes lagunas y falsas percepciones sobre nosotros mismos.

Ulrich. Leadership Code

Ulrich. Leadership Code

Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran o se subvaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasará.  Fiarnos de nuestra propia imagen, sin contrastarla, además de imprudente suele ser nefasto.

Si la principal característica que define al directivo de la Era de la Innovación es su capacidad de liderar cambios y si esta se fundamenta en su capacidad de gestionar personas que permitan crear culturas y procesos innovadores ¿no sería interesante saber de verdad cómo lideramos y no solo conocer nuestra percepción, si no una mejor aproximación a nuestra realidad?

Es difícil conocerse a uno mismo, pero debemos hacer un esfuerzo en aquellas áreas que son básicas para nuestra supervivencia cómo directivos. Si esto te parece razonable, te propongo utilizar un método que te puede ayudar: medir la opinión que tienen tus colaboradores sobre ti mismo mediante cuestionarios de liderazgo ¿Te atreves? ¡Mídete!

Si la respuesta es afirmativa tendrás que elegir “un buen espejo” que no distorsione tu imagen al mirarte. Para ello en el mercado encontrarás numerosas herramientas, pero muchas de ellas te pueden ser poco útiles o tener aspectos nocivos. Y elegir la herramienta supone que tienes que posicionarte en lo que para ti significa Liderazgo. Para ello repasaremos cuáles son las medidas que se utilizan más frecuentemente por Centros de Desarrollo de Liderazgo y por Consultoras. Te propongo que exploremos juntos cómo medir los aspectos sobre los que se basa el éxito directivo.

Focaliza en aquello que quieres medir

Hay muchos sistemas construidos basados en características de personalidad, muy utilizados cómo el Myers-Briggs Type Indicator  o que miden las competencias generales de un directivo cómo el Sosia o más recientemente el Modelo de Liderazgo Resonante (Competencias de Inteligencia Emocional) que muy probablemte hayas oído hablar. Suelen dar información muy amplia y útil para tu propio autoconomiento, una de las bases del éxito, pero que no se suelen centrar en la gestión de equipos y liderazgo.

Mide comportamientos relevantes, especialmente relacionados con Gestión de Equipos

Entre los cuestionarios más populares está el viejo modelo de Liderazgo Situacional cómo el de Blanchard and Hersey que mide cuatro Estilos a utilizar de forma dinámica en función del colaborador:

  •  Directivo: se focaliza en la tarea en lo que se debe hacer
  •  Coach: se focaliza en desarrollar a sus colaboradores y en la guía
  •  Participativo: permite tomar parte en las decisiones sobre tareas
  •  Delegativo: Da autonomía a sus colaboradores  

 Otro modelo enormemente popular son los Seis estilos de Liderazgo que popularizaron Bozyatis y Goleman:

  • Visionario: Inspira. Cree en su propia visión. Empatético.
  • Coercitivo: Ordena lo que hay que hacer, controlador y supervisor
  • Seguidor: Se pone cómo ejemplo para impulsar el logro
  • Participativo: Escucha y trabaja en Equipo
  • Desarrollador: Ayuda a encontrar puntos fuertes y debilidades  
  • Afiliativo: promueve armonía, amistoso, conecta con las personas

Estos modelos, especialmente este último modelo, no hace mención a estilos que busquen la consecución de resultados, que aunque no seamos expertos todos sabemos es el elemento más valorado por el directivo y la empresa española, a veces el único realmente valorado ver (Estudio de Liderazgo e Innovación). Y lo cierto es que estas medidas considerán aquellos estilos que más cercanos a la motivación de logro cómo negativos, es decir, es mejor no tener puntuaciones altas pues pueden crear climas negativos (cierto aunque suene paradójico). Te sugiero que no utilices modelos donde los estilos relacionados con resultados a Corto Plazo no sean una de las medidas de excelencia, y más en los tiempos que corren.

Mide lo relevante, pero mide también orientación a resultados

Te propongo dos modelos de liderazgo. El que se propone en este Blog de mi libro Supervivencia Directiva, el Modelo de Liderazgo Transformador, la Gestión de Equipos (I.1)   del que puedes conocer más detalles en Tu Liderazgo.  Que fue el Modelo que sirvio de inspiración para hacer el Estudio de Liderazgo e Innovación

Gestión Equipos.

Virginio Gallardo. Liderazgo Transformador: Gestión Equipos.

O si prefieres otro modelo te recomiendo el de Ulrich, genial autor, que en su recién estrenado libro The Leadership Code: Five Rules to Lead, propone un modelo muy, muy, parecido al anterior pero que además introduce como capacidad necesaria el “Personal Proficiency”: la inversión en un mismo.

Probablemente, tal cómo dijo Warren Bennis Liderazgo sea Innovación, pero para desentrañar el Código del Liderazgo y para poder crear organizaciones innovadoras necesitamos líderes que inviertan en si mismos y estén dispuestos a medirse y mirarse sin complejos. Te animo a ello.

7 comentarios to “Nadie conoce a nadie: The leadership code”

  1. Lucía Salmerón Says:

    Estoy bastante de acuerdo con tu punto de vista, ya que para un lider, es sin duda muy interesante conocer la percepción que tienen sobre él. Por otra parte, opino que es muy difícil obtener una opinión sicera de tus subordinados, cuando el ámbito de liderazgo es reducido.
    No creo que nadie se atreva a decir qué opina realmente de su jefe cuando sólo hay un puñado de trabajadores en una empresa o departamento, y es fácil deducir de dónde proviene tanta sinceridad.
    Por último, creo que no se da suficiente importancia a la contribución del “buen rollo” en la consecución de los objetivos. Estoy segura que un ambiente agradable contribuye en gran medida a que los empleados rindan más.

  2. Esther Says:

    Totalmente de acuerdo con lo que expones: no nos conocemos a nosotros mismos, o más bien, no nos queremos conocer….. Creo que es más fácil ver ese espejo con la imagen distorsionada que no la realidad que nos podría mostrar. Y no solo a nivel directivo, creo que es aplicable a cualquier nivel.
    Lucia también muestra otra variable a tener en cuenta, el ambiente del entorno: por muy claro que tengamos el estilo de liderazgo, aplicarlo y obtener resultados satisfactorios dependerá en gran medida del equipo que tengamos.

  3. Ramona Vivó Says:

    La cuestión es que si no nos conocemos, y nadie conoce a nadie, ¿Que nivel de crebibilidad tiene la opinión de nuestros compañeros, subordinados o jefes? Nos dan información de cómo nos comportamos (o mejor dicho de como creen ellos que nos comportamos) en un momento determinado, inmersos en unas circunstancias determinadas y con unas personas determinadas. Información interesante, por otra parte, ya que la suma de esas informaciones nos pueden dar alguna pincelada de como es la realidad. Pero ¿Como es la realidad? ¿Como somos realmente? Necesitamos saber como somos realmente para poder mejorar y eso es sumamente difícil de averiguar.

  4. antonio manuel Says:

    Las personas no somos lo que nosotros creemos ser sino lo que ven los demás de nosotros mismos. De forma automática y por puro mecanismo de protección tenemos de nosotros mismos una imagen residual positiva, enfrentarnos a que no valemos o a lo peor de nosotros podría provocar una inestabilidad mental que nos afectaría como personas. Durante toda una vida laboral lo que he intentado ha sido ir avanzando con pequeñas píldoras a quitar esa imagen residual positiva de mí mismo y enfrentándome en pequeños ejercicios a mí poder corregir errores. ¿la conclusión con mis equipos? que ellos han ido poco a poco mejoran su imagen de mí. Es curioso cuanto más me he enfrentado a lo peor de mí mejor me han visto ellos.

  5. Patricia Says:

    Un día me encontraba llevando a cabo uno de los módulos de la especialización en RRHH, pregunté al Capacitador “¿cómo se gestionan 300 personas? si lo que deseo es un clima laboral positivo, gente motivada, felíz…” La respuesta fué sencilla, “cada persona es una novela distinta” en ese momento comprendí que es necesario gestionar desde la diversidad, propender a elaborar planes de integración y no de exclusión, a los efectos de mantener un clima favorable a la organización.

    Saludos
    Patricia Aguilar

  6. Nadie conoce a nadie: The leadership code | Pensamiento Estratégico Says:

    […] en Supervivencia Directiva. Post original aquí. Del mismo autor en este blog: 10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre 7 […]

  7. La contabilidad es peligrosa para tomar decisiones | Pensamiento Estratégico Says:

    […] entre corto y largo plazo que deben tener todos los líderes, entre tangibles y intangibles. Un modelo de liderazgo  y de dirección que desde este Blog hemos defendido […]


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